课程背景：
在当今快速变化的商业环境中，团队的高质量建设和人才发展已成为企业持续成长和竞争优势的关键。然而，许多企业面临着团队效率低下、目标不明确、人才流失等问题。本课程旨在通过系统化的教学，帮助学员掌握高质量团队管理与人才发展的核心技能，包括团队定位、目标管理、绩效管理、人才梯队建设以及员工激励等，从而打造一支高效协作、目标一致、人才辈出的团队，推动企业实现可持续发展。
课程收益：
l 深入了解团队的定义、特征、发展阶段及高质量团队建设的核心内容，掌握高质量团队建设的核心
l 通过商业画布等工具，学员能够清晰地定位团队愿景、使命与价值主张，为团队发展指明方向
l 掌握如何制定、分解、衡量和达成目标，确保团队行动与战略目标一致，实现“上下同欲”
l 深入了解绩效管理的原则、流程和方法，能够将绩效管理与日常工作无缝对接，提升团队绩效
l 掌握人才梯队建设的核心任务和方法，能够为企业储备和培养优秀人才，推动企业持续发展
l 学会如何授权他人、激励员工，提升员工满意度和积极性，营造积极向上的团队氛围
l 学员将形成一套系统化的团队建设与人才发展思维，在复杂多变的商业环境中灵活应对，推动企业持续成长。
课程特点：
l 互动教学：通过小组讨论、模拟演练、共创等互动环节，激发学员学习兴趣和创造力，提升学习效果
l 团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常管理工作中的窘境/难题
课程时间：2天
课程对象：团队负责人、中高层管理者
课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+团队共创
课程工具：《定位理论》《GRPI》《商业画布》《SMART目标管理》《DOAMD目标管理》《平衡记分卡》《PDCA》《胜任力模型》《学习金字塔原理》《授权对象适配模型》等
课程大纲
第一节：重新定义“团队”，打造高质量团队的5大内容
视频赏析：《F1团队》
头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别
一、团队的定义及其特征
1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单
案例分析：关于“团队”的特征辨析
二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求
1）形成期：有效沟通与信任建立；2）风暴期：冲突与矛盾的解决
3）规范期：领导、配合与决策；4）绩效期：个人责任与社会责任
三、高质量团队建设的5大内容
1）团队定位；2）目标管理；3）人际管理；4）信任管理；5）激活个体
工具：高质量团队建设诊断表
第二节：团队定位：明确团队愿景、使命与价值主张
头脑风暴：为什么要做团队定位？团队如何定位？
一、组织定位不迷茫，“商业画布”来帮忙！巧用“4+9”为团队定明方向！
1）第一视角：为谁提供服务？客户细分、渠道通路、客户关系
2）第二视角：提供什么服务？价值主张
3）第三视角：如何提供服务？核心资源、关键活动、重要伙伴
4）第四视角：如何获得收益？收入来源、成本结构
小组演练：一句话商业模式概述“创造价值-传递价值-交换价值”
小组共创：基于学员所在企业/团队的商业画布绘制
二、团队定位的4大关键产出
1）团队的愿景：未来成功的样子；2）团队的责任担当：肩负对客户怎样的责任
3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功；4）团队的价值主张：要什么、摒弃什么
视频赏析：《士兵突击》片段
案例分析：知名企业的公司、部门的团队定位4大关键内容分享
团队共创：基于学员所在企业、部门的团队定位4大关键产出共创
研讨：价值主张如何帮助企业成功？指引员工行为？
案例分享：企业价值观在关键决策、员工行为引导、人才管理等方面的应用
第三节、目标管理：用目标衡量价值，用DOAMD促进团队“上下同欲”
思考：为什么要制定目标？制定目标的意义是什么？
一、制定目标的作用和意义
1）目标为行动指明了行动的方向
2）目标具体和量化出了行动产出的标准，便于丈量
3）目标能够让团队聚焦关键、实现“力出一孔、利出一孔”
4）目标便于检查和持续追踪，推动预期结果的实现
测试：“目标”与“目的”的区别
二、“目的”与“目标”的区别与联系
1）目的是一种主张，回答的是WHY
2）目标是一种量化成果，回答的WHAT
3）目标要符合SMART原则
4）组织目标要符合DOAMD原则（自上而下有效分解、自下而上有效承接、充分沟通）
5）目的和目标都要围绕着组织经营的成果而设计
三、设计目标要遵循“S.M.A.R.T“原则的5大内容
1）S—目标要具体化、明确化；2）M—目标要可量化、行为化
3）A—目标要可达成、有挑战；4）R—目标要有相关性；5）T—目标要时限性
四、确保“上下同欲者胜”的DOAMD法则
1）Direction方向：目标的方向要指向于战略任务
2）Objective 目标：目标是衡量方向（Direction）被实现的量化数据
3）Action 行动：行动是围绕目标（Objective）而设计的有效举措
4）Measure 衡量：衡量是对行动（Action）的评估标准的设计
5）Discuss 讨论：讨论是全过程保持有效的沟通和交流
6）上级的行动计划就是下一级的行动方向
7）上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标
8）目标要符合SMART原则
9）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人
五、DOAMD的特点
1）充分沟通、确保共识；2）分解落实、共同承诺；3）沟通辅导、审慎应变
案例：DOAMD目标分解表
演练：SMART编写与自查
第四节、绩效管理：将绩效管理与日常工作无缝对接
一、绩效指标选择的6个基本原则
1）战略契合原则：指标应与战略目标紧密关联，反应战略的执行情况和成效
2）全面均衡原则：既要全面覆盖企业的关键业务，也要兼顾不同领域的权重，确保公平和有效
3）精准量化原则：设定清晰、可能量的标准，并且确保数据来源可靠、易于获取
4）挑战与可行性并重原则：目标既要有挑战性且有可实现性，激发团队活力
5）因果驱动链原则：明晰领先指标与滞后指标的内在联系，洞察企业运营内在机理，精准施策
6）透明沟通与反馈原则：员工都能深刻理解绩效目标的内涵与价值，建立了有效绩效反馈机制
二、绩效指标与战略契合的4个面向与1个核心
1）面向财务维度：开源增收？节流降本？增值投资？现金管理？
2）面向客户维度：获客？留客？稳客？成就客户？
3）面向运营维度：流程优化？质量与服务提升？供应链协同？技术创新与应用？
4）面向学习与发展维度：人才培养？人才激励？文化建设？领导力发展？
5）1个核心是：战略目标的实现对所在部门、岗位的期待表现是什么？
工具：常见的四类（财务、客户、运营、学习与发展）绩效指标名称
三、绩效指标的选择要关注其“领先性”与“滞后性”
1）领先与滞后是相对的
2）领先指标是滞后指标的早期征兆，滞后指标是领先指标的即成事实
3）领先指标是滞后指标的“因“、滞后指标是领先指标的“果”
四、“以终为始”找到领先指标的4种方法
1）公式法；2）对比法；3）时序法；4）共创法
研讨：日常工作中的领先指标与滞后指标列举，及其因果关系分析
五、指标量化的4个方法
1）数量；2）质量；3）时间；4）成本
六、定性指标量化的3种方法
1）分级描述法；2）等级评价法；3）非此即彼法
工具：绩效目标设定与检核表
演练：绩效指标选择与量化
七、制定绩效指标的标准作业流程
1) 明确绩效目标：根据公司战略和部门目标，明确具体的绩效目标
2) 选择KPIs：根据绩效目标选择能衡量目标达成情况的关键绩效指标
3) 设定指标标准：设定明确、可衡量的标准
4) 制定评估周期：确定绩效指标的评估周期
5) 制定行动计划：根据绩效目标和指标标准制定具体的行动计划
6) 公开绩效指标：将绩效指标相关信息进行公开，做到公开透明、全民可查
案例：知名上市企业年度绩效指标分解与承接流程
八、（D&C）执行与检查绩效过程的标准作业流程
1) 数据收集与记录：定期收集与记录绩效指标的相关数据，确保数据的准确性和完整性
2) 沟通与反馈：保持与团队成员的沟通，及时反馈绩效进展
3) 差距与机会：分析绩效差距与当前机会，制定消除差距与抓住机遇的解决方案
4) 撰写绩效报告：将绩效分析的结果和行程的决议提供管理层决议
5) 宣贯与调整：向全体成员宣贯高层最新决议，调整绩效指标与行动计划
案例：某企业推动绩效管理日常化—“季、月、周、日、班、时”绩效过程管理一览表
九、（A）总结评价绩效指标的标准作业流程
1）事先准备：通知员工准备资料并安排专人跟进
2）员工自估：说明贡献、优点、改善并自评等级
3）同仁互评：选择有交集的不同部门的同事提供需要的信息
4）主管评估：先写下自己的看法再共和他人的观点给出结论
5）校准委员会确认：确保公平呈现员工绩效
共创：当前企业在绩效管理中的改善策略
第五节、人才梯队建设：打赢人才战争的基石
一、人才梯队是企业建立人才库，为某岗位/专业/通道层级储备的继任/接班人
二、人才梯队建设的5大核心任务
1）如何入库；2）如何培养；3）如何激励；4）如何发展；5）如何出库
三、企业的5种人才梯队与关注重点
1）关键岗位人才梯队，基于岗位
2）管理岗位人才梯队，基于岗位
3）专业/技能类人才梯队，基于专业
4）通道层级人才梯队，基于层级
5）后备人才梯队，基于人才
案例：基于企业发展的4个生命周期的人才梯队建设重点
四、继任人才的筛选必看的5项内容
1）领导力：是否具备引领一群人实现组织目标的能力
2）任职资格要求：学历、专业、技能、经验、资质
3）以往工作绩效：最近1-3年的业绩要达标
4）组织认同：是否认同企业理念
5）发展规划：是否愿意被发展且发展路径符合企业的需要
五、人才培养的3个阶段
1）10%学习：丰富知识；2）70%实践：提升能力；3）20%总结：提升认知
六、人才培养的3大类别
1）观念类；2）理论类；3）技能类
工具：20种常用的人才培养方法
七、群策群力工作坊是团队学习的最佳方法之一
1）聚焦问题；2）原因分析；3）找重要原因；4）问题的梳理
5）将问题转化为目标；6）设计行动学习方案
八、导师制不仅能够起到传帮带的作用，还能有助于提高双方的实力
1）确定导师：德才兼备且高于被培养对象至少一个等级
2）确定培养对象：每个导师最多3名培养对象
3）确定师徒关系：签订双方师徒协议，约定双方权责利
4）制定培养计划：根据岗位任职能力差距制定专项培养计划，明确达标条件，签署培养计划书
5）确定培养方法：根据所需培养类别灵活选择培养方式和方法
6）检查考核与持续提升：对师徒双方进行考核评价，持续改善与推进
第六讲：授权他人，激励员工，提升员工满意度
头脑风暴：为什么要“授权”？授权有哪些特点？“权”从哪里来？
一、授权的意义
1）节约管理者的时间；2）发展下属；3）激励员工；4）有利创新；5）提升效能
二、授权的6大特点
1）授权是自上而下的；2）授权是以人为对象，进行赋权和授责
3）上级保有指挥、监督的权力；4）上级依然是负有必要的责任
5）下级有一定的自主行动权；6）下级负有报告和完成任务的责任
三、6种伪/假授权的辨析
1）授权不是参与；2）授权不是弃权；3）授权不是卸责
4）授权不是代理；5）授权不是助理；6）授权不是分工
四、“权”的5大类型
1）法定权；2）奖赏权；3）强制权；4）专家权；5）参照性权力
头脑风暴：什么时候该授权？授权有哪些类型？哪些事情不宜授权？
五、授权的前提与4个判断问题
1）这件事并非“非你莫属”，有其他人也具备完成这项工作的必备信息与专长
2）这件事能够发展他人，且能够给到他人表现的机会
3）你有足够的时间来教别人，且能够为自己以后省下时间；你有足够的补救时间
4）你决定应该授权出去，且愿意承担授权的责任
六、授权的4种分类
1）充分授权；2）不充分授权；3）弹性授权；4）制约授权
案例分析：授权分析表
七、4件不宜授权给下属做的事
1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事；2）需要在组织中有一定地位的人在场的事
3）迫在眉睫，你是最佳执行者的事情；4）需要以您的主管身份去做才可以的事情
八、授权对象选择的4个思考
1）被授权对象的准备度（知识、技能、经验）；2）被授权对象的风格特点与兴趣点
3）被授权对象的工作量和时间可用度；4）被授权对象是个人还是群体
研讨：什么会影响管理者授权他人？如何跨出第一步？
九、管理者授权他人的2种担忧
1）相信自己比下属做的好，不愿意放权；2）担心下属比自己做的好，大权旁落
十、7个小秘籍，跨出授权第1步
1）让自己接受更有挑战性的工作；2）邀请下属参与决策；3）克制亲力亲为的冲动
4）耐心等待变化；5）庆祝小小的成功；6）对下属的成就表示欣赏；7）逐步尝试授权
案例分析：授权行动计划表
十一、利用复盘，提升个人授权力
1）回顾目标：当时的授权的目标是什么；2）澄清结果：现在的授权结果是什么
3）列出举措：为了达成目标，采取了哪些举措？；4）总结得失：哪些经验值得复制？哪些需要改善
5）模拟演练：具体怎么改善？
小组共创：一份个人授权计划表共创
课程总结、知识点回顾、常见问题答疑、行动学习设计
