基于战略地图的平衡计分卡

课程背景

战略地图：化无形资产为有形成果 一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。 卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。 1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。 1996年，两位大师的一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。 平衡计分卡理论并不是僵化不变的。本课程基于战略地图下目标执行和落实的平衡计分卡的开发与应用，回归企业场景解决企业绩效管理桎梏，基于绩效管理体系建设，着眼于企业战略目标的科学管理工具；旨在系统、全面和针对性地诠释和分析企业战略目标的实现与平衡计分卡的有机结合，从而帮助企业各级管理人员深刻理解企业战略、绩效管理与平衡计分卡之间的内在关联，提升战略执行、绩效管理以及综合管理能力。 

课程目标

精准理解战略地图、平衡记分卡结构；

掌握基于平衡积分卡目标分解思维；

掌握基于评分记分卡的指标分解流程；

掌握平衡记分卡的绩效管理推进系统；

提升绩效管理意识和管理思维应用；

掌握绩效管理一套工具表单操作技法。

掌握绩效辅导变要求为需求执行为自行。

分享优秀企业平衡记分卡考核实战经验。

课程对象：企业中高层管理干部，人力资源管理干部

课程方式：讲师讲授40%，学员互动60%（案例讨论+角色练习+视频互动+实战模拟）

课程时间：2天（6小时/天）

课程大纲

1、导论：绩效管理发展历程——绩效是组织的桎梏还是驱动？？

2、战略地图：描述组织如何创造价值

第一讲    追本溯源——平衡记分卡概述

一、　什么是平衡记分卡？ 
　　1、什么是战略地图——如何将战略地图转变为平衡积分卡的行动 
　　案例：使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距 
　　2、战略执行的四大障碍图　　

案例：使命-愿景-战略和员工日常工作间差距的解决——平衡计分卡 

3、四维目标平衡 
案例：某企业平衡积分卡应用解析
　二、平衡计分卡的发展周期 

1、战略是连续统一体中的一环

2、战略包括并存且互补的主题

3、四个层面的整合：战略地图

4、绩效管理全解析图：平衡计分卡最初是一个绩效管理系统 
　三、平衡记分卡的设计思想 
　　1、平衡记分卡的四个纬度 
　　2、各项指标间的因果关系 
　　3、平衡记分卡的运作流程 
互动演练：本企业战略地图分解操作演练

第二讲  绩效平衡——绩效考核方法体系

引入平衡记分卡的思考……

一、绩效考核与绩效管理的概念解析？

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效考核误区

4、BSC与绩效考核区别

二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。

三、绩效考核与管理的困惑？

1、绩效管理系统设计的四大基本内容

2、绩效管理系统设计的三大方法

Ø  目标管理MBO

Ø  关键绩效指标KPI与BSC的区别

Ø  平衡计分卡BSC

3、绩效管理系统设计的具体步骤

Ø  前期准备

Ø  指标体系设计

Ø  运作体系设计

Ø  结果反馈体系设计

Ø  制定绩效管理制度

本节收获：掌握MBO/KPI/BSC/OKR区别

第三讲   平衡记分卡设计四个步骤

一、澄清与解释愿景

1、共话愿景

2、达成共识

3、群策群力

二、沟通与联络

1、计划沟通

2、过程沟通

3、反馈沟通

三、规划与目标设定

1、设定目标

2、个人承诺

3、分配资源

4、建立标准

问题：直接主管如何辅导员工设定改进目标？

四、群策群力六步法构建七阶段行动计划

1、变要求为需求——个人承诺三步骤

工具：群策群力六步法在关键过程中的应用

工具：团队共创技术在团队结果承诺中的应用；

（1）发送PBC给到PBC承诺人

（2）辅导PBC承诺人完成三大（业务目标、能力提升、人员管理）绩效目标初稿

（3）跟踪辅导承诺签字。

工具6：GROW模型的应用技术

2、改进目标设定注意事项

（1）什么时候设定

（2）谁来设定

（3）设定什么

（4）怎么设定

（5）设定标准

案例：七步行动计划设计表

第四讲：循序渐进—绩效考核指标分解与流程

一、指标分解设定流程

1、绩效量化的八因素

2、常用计算方式的种类

3、界定指标项目内涵

4、确定绩效项目目标

5、确定绩效项目权重配分

6、 制定指标的评分规则

7、考核项目的三个维度定位数据来源

8、区分绩效考核周期

9、绩效考核指标设定实操演练。

二、指标量化与非量化设计技巧

1、岗位说明书

案例：某岗位工作说明书（岗位规格说明、员工规格说明）

2、工作态度指标的设计WAI

案例：工作态度考评的项目和重点

3、岗位胜任特征指标的设计PCI

    建立胜任特征素质模型

4、否决指标设计NNI

99+1=0

5、五类绩效指标库（业绩指标+行为指标+品质指标）

三、平衡计分卡（BSC）的设计深入应用

1、钻石级的KPI——平衡计分卡（BSC）

Ø  财务方面

Ø  客户方面

Ø  内部流程

Ø  学习与成长方面

2、作为绩效管理工具的平衡计分卡（BSC）

Ø  由上而下的绩效目标建立

Ø  绩效指标的特点和原则

Ø  绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束

Ø  关键成功因素与关键绩效指标

3、平衡计分卡（BSC）的应用

Ø  应用平衡计分卡（BSC）的前提

Ø  设计与应用平衡计分卡（BSC）的障碍

Ø  企业实施平衡计分卡（BSC）的步骤

Ø  利用平衡计分卡（BSC）设计企业绩效指标体系

Ø  平衡计分卡（BSC）数据处理

本节收获：工具：掌握 八加一的指标分解流程。

第五讲：循序渐进——团队共创之绩效管理辅导技术

问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？绩效管理辅导教练交流方式探讨？

1、绩效辅导的不同阶段

（1）计划面谈

（2）指导面谈

（3）考评面谈

（4）反馈面谈

工具：ORID深度会谈技术

2、绩效辅导中遵循的基本原则

（1）明确目标期望

（2）选择最佳时间

（3）营造宽松环境

（4）避免笼统主管

（5）关注员工感受

（6）倾听员工意见

（7）倾向正向反馈

3、绩效辅导的步骤

（1）多方了解PBC承诺人的状况

（2）约定辅导的方式与场合

（3）给出反馈与辅导

收获：绩效改进计划样例

（4）记录辅导的结果

第六讲：治病救人——绩效评估体系建构

一、企业“双规”之绩效面谈

1、考核面谈目的

2、考核面谈十项原则

3、绩效考核面谈过程

4、绩效考核面谈注意问题

二、绩效体系管理评估

1. 绩效评估的流程与重点
2. 绩效评估中容易犯的错误
3. 如何做好绩效评估体系
4. 有效评估谈话的两大前提
5. 面谈的准备内容
6. 一对一面谈评估进行的八大步骤

   8阶段24项面谈方法技巧

7. 绩效改进与解雇面谈技巧
8. 绩效评估结果的应用

三、绩效管理问题探讨

常见绩效管理实施的问题分析和对策？

1、理解失误：能位错论，聚焦绩效

2、面面俱到：贪大求全，去伪存真

3、数据失真：弄虚作假，权责对应

4、马虎应付：全力应付，全力以赴

5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制

6、未虑应用，流于形式，因地制宜

7、难于量化，行为难控，一地一策