课程背景：
近年来，各行各业面临着前所未有的挑战与变革，进入微利时代。一方面，宏观经济进入新常态：增长放缓、竞争加剧、政策趋严（双碳、安全、环保），控费降价成为各行各业的长期方向，企业面临营收增速放缓、效益缩水等挑战；另一方面，原材料价格上涨、人工等成本费用持续上升，使得企业盈利能力受到严重挤压。
在此背景下，强化成本费用精细化管控已成为当前企业财务管理的一项重要任务。本课程旨在结合企业的实际情况，分享具有可操作性的业财融合成本费用管理工具和方法，帮助企业高层管理人员及财务人员强化成本费用管控能力，并通过行业最佳实践案例，为公司强化成本费用管控提供帮助。
课程收益：
●理念升级：理解业财融合的战略价值，打破财务与业务壁垒，推动成本管控从“核算”转向“决策赋能”。
●利润挖掘精准：利用财税政策红利，降低非必要成本费用，提高企业盈利能力。
●现金流管控优化：优化资产结构，识别现金流断裂前兆，制定合适的管控策略。
●长效机制：构建“顶层设计-系统整合-文化渗透”框架，推动成本管控从“单点优化”到“全链条协同”的可持续发展。
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：中高层管理人员、储备干部、财务人员等
课程方式：课程讲授+引导思考+案例分析+小组讨论+小组共创等方式呈现
课程大纲
第一部分：战略思维重构 —— 微利时代的财务破局之道
一、宏观变局：微利时代的企业生存挑战
§ “微利”的深层含义：从“增量竞争”到“存量博弈”，从“规模为王”到“效率制胜”，从“粗放管理”到“精益运营”。
1、外部环境三大压力
1）全球经济增速放缓，外贸订单收缩的困局
2）环保政策升级倒逼生产成本上升
3）消费端价格敏感型市场特征凸显
2、内部管理两大矛盾
1）数据烟囱：业务系统与财务系统割裂导致决策滞后
2）成本结构刚性化：人工成本、研发投入，投入产出比低
§ 思考：我们的利润去哪了？未来增长引擎何在？微利不是周期低谷，而是新常态；生存依赖效率，增长依赖价值创新。
二、财务战略升级：从 “账房先生” 到 “价值架构师”
§ 财务是企业的“经营仪表盘”和“决策导航仪”。传统财务的局限：滞后、割裂、合规导向；经营决策对财务的新需求：前瞻、融合、价值导向。
1、财务职能三重跃迁
1）核算型→管控型：建立 “事前算赢” 的预算闭环
2）管控型→战略型：财务嵌入研发立项、供应链重构等核心业务场景
3）战略型→生态型：运用供应链金融、资产运营创造增量价值
2、业财融合顶层设计三要素
1）组织保障：财务 BP 派驻业务单元
2）流程再造：全流程数字化贯通
3）文化重塑：将 “成本意识” 纳入KPI
3、业财融合构建价值共同体
§ 1）“数据孤岛”是效率与价值的最大杀手：业务不懂财务目标，财务不懂业务逻辑
§ 2）融合的核心：统一语言（价值）、共享目标（利润）、打通流程（数据流）
§ 3）高层领导的关键作用：设定融合基调、破除部门壁垒、建立协同机制
§ 思考：我们如何让财务数据真正“说话”？如何让财务成为业务的“战友”而非“警察”？
第二部分：成本分析与改善 —— 向成本要效益
三、财务报表成本占比找企业成本改善点
1、成本占比分析方法
1）结构分析法：各成本项目在总成本中的占比，与同行业平均水平对比找出异常项目
2）趋势分析法：分析成本占比的历史变化趋势，识别成本上升或下降的关键驱动因素
3）对比分析法：与竞争对手成本结构对比，发现成本优势与劣势所在
2、主要成本项目改善方向
1）原材料成本：采购批量与价格谈判策略，替代材料的可行性分析，库存管理优化减少浪费
2）人工成本：生产效率提升（人均产量），薪酬体系与绩效挂钩，合理配置人力资源避免冗余
3）制造费用：设备维护与保养降低维修成本，能源消耗控制，车间管理费用精细化核算
4）期间费用：销售费用中的广告投放效率评估，管理费用中的差旅费、办公费等可控费用压缩
互动：成本改善点的筛选与优先级排序（基于成本占比、改善难度和预期效益）
四、企业供应链价值流降本增效
1、供应链价值流概述
1）供应链各环节（采购、库存、销售、物流）的价值创造与成本发生点
2）供应链协同对企业降本增效的重要性（信息共享、资源整合的优势）
2、采购环节降本增效
1）供应商管理：战略供应商合作与长期优惠协议，供应商数量优化与集中采购策略
2）采购价格管理：市场行情分析与价格谈判技巧，招标采购、联合采购等模式应用
3）采购流程优化：减少采购环节冗余，提高采购效率降低交易成本
3、库存与物流环节降本增效
1）库存策略优化：安全库存设定与需求预测结合，零库存管理
2）物流方案选择：自有物流与第三方物流的成本效益分析，运输路线优化与装载率提升
4、销售环节降本增效
1）客户结构优化：聚焦高毛利客户，减少低价值客户服务成本
2）销售渠道整合：线上线下渠道成本对比，渠道效率提升与库存周转加快
五、长效机制：构建 “铁三角” 管控体系
成本管控的目标：不是最低成本，而是最优成本、最优价值。
1、组织保障：业财协同的 “三位一体” 架构
1）决策层：成立董事长挂帅的成本管控委员会
2）执行层：设立跨部门 “成本攻坚小组”
3）监督层：引入第三方独立审计
2、系统支撑：数字化平台建设路线图
1）阶段 1：统一主数据标准
2）阶段 2：打通 ERP 与费控系统
3）阶段 3：开发成本驾驶舱（实时显示核心指标变化）
3、文化激活：全员成本意识的 “三个一” 工程
1）一个理念：推行 “每一分成本都是投资” 的价值认知
2）一套机制：设立 “成本创新基金”
3）一场运动：开展 “成本瘦身月” 活动
思考：如何平衡短期业绩压力与必要的长期战略投资？
