课程背景：
在深化国有企业改革、推动高质量发展的时代背景下，传统的人事管理模式已难以适应新的发展要求。许多国有企业在“人”的管理上，依然面临诸多挑战，这些问题严重制约了企业的活力与效率：
Ø “铁饭碗”与“大锅饭”思想仍有残留，制约了优秀人才的积极性；
Ø 薪酬体系僵化，激励作用不明显，无法有效吸引和保留市场化的人才；
Ø 人员晋升通道单一，论资排辈现象存在，“千军万马过独木桥”；
Ø 绩效考核流于形式，“轮流坐庄”，无法识别贡献、传递压力、促进改进；
Ø 考勤管理方式陈旧，面对新业态、新模式显得力不从心，管理效率低下；
Ø 制度建设滞后，头痛医头、脚痛医脚，缺乏系统性、前瞻性和法律合规性。
这些现象的根源在于人力资源管理体系未能与企业新的战略目标、市场化的竞争环境以及新时代的人才观有效结合。一个“岗位价值不清晰、薪酬激励不到位、绩效评价不精准、发展通道不通畅”的体系，将导致企业内部人才“活水”不足，组织效能难以提升，最终削弱企业的核心竞争力。
课程收益：
Ø 帮助管理者从“人事行政”思维跃迁至“战略性人力资源管理”思维；
Ø 现代人力资源管理“选、育、用、留”的逻辑，确保制度不偏离、不脱节；
Ø 学习岗位价值评估、薪酬结构设计、绩效指标提炼等核心工具与模型；
Ø 通过科学的制度设计，提升组织人效，为企业发展提供坚实的人才保障。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：高层管理者、综合办公室主任、人事专员及各部门负责人
课程方式：理念讲授、政策解读、案例剖析
课程大纲
【第一天：奠定价值基础——岗位、晋升与薪酬体系设计】
引言：新时代国有企业人力资源管理的“变”与“不变”
案例导入：某标杆国企人力资源三项制度改革的启示
1. 变：从“管人”到“经营人”，人力资源管理的价值定位升级
2. 不变：国企人力资源管理的“压舱石”——公平性、合规性与稳定性
第一讲 明确价值尺度：岗位定级与晋升通道设计
一、岗位管理：从“因人设岗”到“因事设岗”
1. 工作分析：构建科学定岗定级体系的基石
1）工作分析的核心目的：明确“事”（岗位职责）与“人”（任职资格）
2）实用工具：工作分析访谈提纲与岗位信息采集表
3）关键产出：《岗位说明书》——一切人力资源管理活动的原点
2. 岗位价值评估：一把衡量岗位相对价值的“尺子”
主流岗位价值评估工具解析
1）排序法、分类法（适用于小型、简单组织）
2）核心工具：要素计点法：国企首选的系统化、量化评估工具
3）要素计点法操作“三步走”
Ø 步骤一：选择付酬要素
Ø 步骤二：定义要素等级并赋分
Ø 步骤三：评估所有岗位并汇总得分
4）成立评估小组，确保评估过程的客观与公正
5）关键技巧：如何处理评估中的争议
三、职等职级体系构建：搭建人才发展的“阶梯”
1. 职等：划分岗位序列与等级
2. 职级：实现“同岗不同薪”
3. 构建“管理+专业”双通道晋升体系
1）打破“官本位”，为专业技术人才开辟发展新路径
2）明确各通道的晋升标准与流程
3）案例分析：华为的任职资格管理体系如何支撑员工职业发展
第二讲 打造激励引擎：薪酬与福利体系设计
一、现代薪酬设计的四大原则
1. 对外具有竞争力：能在人才市场“抢到人”
2. 对内具有公平性：员工觉得“值”
3. 对个体具有激励性：干好干坏“不一样”
4. 对企业具有可控性：符合“工资总额”管理要求
二、薪酬结构设计：实现“固浮结合、动态激励”
1. 模型：3P+1M薪酬模型
1）为岗位付薪（PayforPosition）：岗位工资，体现岗位价值
2）为能力付薪（PayforPerson）：能力工资/津贴，体现个人能力差异
3）为绩效付薪（PayforPerformance）：绩效工资/奖金，体现贡献大小
4）为市场付薪（PayforMarket）：引入市场薪酬对标
2. “宽带薪酬”设计：为人才成长提供空间
1）什么是宽带薪酬？及其优劣势分析
2）步骤一：关联职等与薪酬带宽
3）步骤二：确定带宽的宽度与级差
4）步骤三：员工薪酬“入轨”与后续调整规则（如何调薪？）
三、外部薪酬对标：做到“知己知彼”
1. 如何获取有效的薪酬调研数据
2. 如何解读薪酬报告中的关键指标
3. 策略选择：跟随、领先还是滞后市场？国企如何抉择？
四、福利体系设计：打造有“温度”的员工关怀
1. 法定福利是“底线”
2. 补充福利体现“关怀”与“特色”的加分项
3. 案例分析：在政策与预算允许范围内，我们可以设计哪些“小而美”的福利项目来提升员工归属感？
【第二天：驱动行为落地——绩效、考勤与制度整合】
第三讲 激活组织效能：战略导向型绩效考核体系构建
一、破除绩效管理的四大误区
1. 误区一：绩效考核=扣工资的工具
2. 误区二：指标设置=越多越好、越难越好
3. 误区三：绩效过程=完全靠员工自觉
4. 误区四：绩效结果=仅用于奖金分配
二、绩效指标（KPI）提炼：从战略到个人的层层分解
1. 第一步：梳理公司级核心目标
1）工具：平衡计分卡（BSC）思想的应用（财务、客户、内部流程、学习与成长）
2）研讨：我公司未来一年的战略重心是什么？对应的关键目标是什么？
2. 第二步：分解至部门级绩效指标
1）模型：鱼骨图分析法，找到支撑公司目标的关键部门职责
2.）方法：承接、分解、补充
3.）案例：某公司“提升客户满意度”目标如何分解到销售、生产、售后部门
3. 第三步：创建个人绩效指标（KPI）
1）指标来源：部门指标分解+岗位核心职责
2）工具：SMART原则——确保指标清晰、可衡量
S(Specific)：具体的
M(Measurable)：可衡量的
A(Achievable)：可实现的
R(Relevant)：相关的
T(Time-bound)：有时限的
3）练习：根据SMART原则，设定一个考核周期的KPI。
三、绩效管理循环（PDCA）：让目标落地生根
1. P-绩效计划：年初（季初）的目标沟通与共识
2. D-绩效辅导：过程中的跟踪、支持与纠偏（管理者责任）
3. C-绩效考核：期末的评价与打分
1）数据来源：客观数据+行为评价
2）强制分布：在国企中的应用与思考（如何兼顾公平与激励）
4. A-绩效反馈与应用：
1）核心环节：绩效面谈——不是“审判会”，而是“发展会”
面谈的准备、流程与话术技巧（汉堡包模型）
2）结果应用：与薪酬、晋升、培训、岗位调整“四挂钩”，形成管理闭环
第四讲 规范日常行为：考勤管理与制度体系整合
一、现代考勤管理的设计要点
1. 考勤制度的法律基础与风险防范（加班认定、假期规定等）
2. 不同工时制度下的考勤管理
1）标准工时制
2）综合计算工时制/不定时工作制（如何申请与管理）
3. 面对新趋势：弹性工作制、混合办公模式下的考勤管理探索
4. 考勤异常（迟到、早退、旷工等）的处理流程与规则
5. 各类假期管理规定（年假、病假、事假等）的清晰化与流程化
二、四大制度的系统整合与联动
1. 一张图看懂四大制度的内在逻辑关系
2. 制度推行前的“三项准备”
1）宣贯与培训：让员工理解“为什么变”、“怎么变”、“变了后对我有什么影响”
2）模拟与测算：充分测算，确保平稳过渡
3）管理者赋能：对各级管理者进行专项培训，使其掌握绩效面谈、员工辅导等新技能，承担起管理责任。
