课程背景
国家十四五规划发展，对于企业而言，未来业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的数字化培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？
本课程从储备人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，掌握人才选用育留技巧，树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才、激励人才的意识。
课程收益
掌握企业人才梯队多种有效的胜任力素质评估方法；
掌握学习团队发展模式，建立企业关键人才储备库；
建立人才发展通道，制定员工培养与发展动态计划；
掌握如何建立以数字化的关键人才胜任力素质模型；
掌握关键人才盘点胜任力建构的盘明萃赋四字真言；
掌握管理者人才甄选与识别，望闻问切、德能勤绩;
掌握管理者人才任用与激活，运筹帷幄、用兵如神；
掌握管理者人才辅导与教练；身体力行、言传身教；
掌握管理者人才激励与赋能；情怀引导、梦想激励。
培训对象
企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等
授课方式
课程部分授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论
课程时间
课程3天（6小时/天），微咨询3-5天。
课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！
本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
课程大纲
导论：21世纪中高层领导最重要的技能——人才管理
一、为什么需要建设关键人才梯队
二、企业核心竞争力与人才队伍
四、企业战略与人才梯队建设的关系
案例赏析1：著名企业的人才梯队建设案例
第一部分 企业人才梯队规划-一盘
1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
3、 管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
4、 技能类人才梯队建设（基于专业）
5、通道层级人才梯队建设（基于层级）
6、设计人才梯队种类的原则和方法
二、继任人才必备的四个标准
1、继任人才核心要素之一：关键特质
3、继任人才核心要素之三：任职资格要求
三、建立人才梯队的动态发展路径
1、四种人才发展模式对比分析
2、关键人才在梯队中的发展路径规划
Ø 确定关键岗位分类和所处层级
Ø 明确关键岗位的晋升发展路径
Ø 四种典型梯队发展路径
3、现职岗位人才的发展路径
4、岗位备选人才的发展路径
第二部分 构建关键人才梯队的岗位人才标准 -二明
一、关键人才梯队岗位标准的内容：
基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等
二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节
1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力
2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力
三、胜任素质构建的常用方法及选择依据
四、胜任素质模型构建的五个步骤
1、定义绩效标准
2、确定效标样本
3、获取数据 行为事件访谈法
4、建立模型
5、验证模型
Ø 模型再造
Ø 培训验证
Ø 评估分析
五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练
第三部分 关键人才梯队评估与甄选 三萃
一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具
1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心
2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质
3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异
4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配
二、 关键岗位候选继任人评估与选拔
1、对岗位角色的认知和理解
2、继任岗位的意愿和兴趣测评
3、敬业度测评
4、候选继任人胜任素质测评
5、绩效评价
三、 根据盘点结果建立关键储备人才库
1、九宫格与关键储备人才盘点
2、关键储备人才库的建立
3、关键储备人才动态盘点
第四部分 构建关键人才梯队培养机制-四赋
一、设计人才梯队的发展模式
1、人才梯队培训项目设计
2、开发梯队岗位认证课程体系
3、内部导师培养与外部导师开发
二、 制定符合梯队人才发展的多样化培训策略
1、课堂培训
2、工作体验
3、教练辅导
4、自我提升
5、复盘与反思（从失败中学习）
演练：人才培养方法导师制应用
演练：人才培养方法读书会应用
演练：人才培养方法轮岗法应用
三、人才梯队培养类型与优缺点
1、问题解决型团队
2、自我管理型团队
3、跨部门型团队
4、学习型团队
5、虚拟团队
四、关键人才梯队建设的管理评估
1、评价及奖励直线经理们
2、设置关键人才梯队管理和发展的指标
3、关键人才梯队管理质量指标跟踪
五、人才梯队培训结果转化
1、企业的培训转化意义分析
思考：培训效果去哪儿了？？
2、培训转化之道
1）转化平台建设
2）转化氛围塑造
3）转化激励机制
3、培训之道，和谐共赢。
1）培训文化的营造
2）学习型组织建设
第五部分：望闻问切 德能勤绩
选人篇——管理者如何选择下属?
一、知己所需
1、岗位分析的流程
A、准备阶段
了解情况
设计方案
B、调查阶段
调查研究
详细记录
C、总结阶段
深入分析
归纳总结
2、职位分析的方法
a、访谈法
b、问卷法
c、观察法
d、测时法
e、关键事件法
3、招聘需求如何提出；职位说明书如何编制
4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计
工具：《职位说明书》的十二项分析：
职位信息
职位关系
职位目的
岗位职责
工作权限
协作关系
关键指标
任职资格
培训需求
工作时间
工作环境
工作设备
二、觅才有道
1、媒体招聘
2、校园招聘
3、内部举荐
4、人才猎头
5、网络招聘
三、辩才有法
1、结构面试法
2、情景面试法
当时是什么情景
您定了什么目标
您采取什么行动
您得到什么结果
3、行为观察法
4、评价中心法
5、无领导小组
6、胜任对标法
万能面试沟通法：
导入四法则（感恩+包容+展望+指导）
面试四核心（情景+目标+行动+结果）
拓展提问法(SMART+5W2H)。
四、选人原则：
先内后外，又红又专
先德后才，一心一意
人人匹配，人岗匹配
望闻问切，宁缺毋滥
实战演练：
如何应对面试中的实战问题
第六部分：运筹帷幄 用兵如神
用人篇——管理者如何有效的用人?
一、用人所能
管理者对四类不同下属的带领方法
Ø 命令式：高任务—低关系
Ø 说服式：高任务—高关系
Ø 参与式：低任务—高关系
Ø 授权式：低任务—低关系
以上四种类型出处。注：《情景领导者》 保罗·赫塞，中国财经出版社出版 2003年01月
实战工具：行为性格倾向+四维管理能力分析企业十六种人使用和激励！
二、用人所长
1、基于“对岗”管理的应用
“因岗”分析法——组织岗位评估
责任结构分析
行为过程分析
结果达标分析
2、基于“对人”管理的应用
“因人”分析法——人力资本盘点
知识盘点——考试测评
技能盘点——胜任模型
体能盘点——体检检查
思想盘点——全面评估
三、用人所愿
1、组织行为思想意愿分析
2、个人需求分析职业生涯
3、个人资源分析人力资本
3、社会环境分析环境影响
实战工具：愿力=（工作价值*达成概率*适用工具）
五、用人有道：
1、建立良好的管理机制
人才晋升机制
人才储备计划
人才接替计划
人员淘汰机制
人才激励机制
2、建立部门员工良好心理环境的三心定律
安心
静心
用心
五、用人原则
时间有序，空间配置
能位对应，动态适应
要素有用；同素异构
公平竞争，互补增值
第七部分：身体力行 言传身教
育人篇——管理者如何培育下属
一、培训目标
1、利益共同体
2、事业共同体
3、感情共同体
二、管理者育人方法
案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！
1、进行师带徒机制
2、实施接班人计划
3、将建立标杆管理
分享：一分钟培训——工作指导法
三、管理者是培训效果有效转化的桥梁
1、如何支持下属学习
2、如何有效提供平台
3、如何有效实施影响
4、如何做到结果创新
实战工具：创新十二大法（加减扩，缩变改，联学代，搬反定）
实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”、后“持续监督”
3、如何评估下属转化评估法四大误区
照猫画虎
举一反三
融会贯通
自我管理
四、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术
1、如何带刚刚进入团队的新兵
2、如何培养90后新生代下属
3、如何提升问题员工的能力
4、下属怎么教也学不会怎么办
5、下属能力很强，如何培养
6、下属是老员工，如何培养
五、育人原则：
1、需求摸清；对症下药
2、缺啥补啥；急用先学
3、言传身教；身体力行
4、因材施教；积极转化
5、授人以渔，授人以欲
第八部分：感情引导 梦想激励
激励篇——管理者如何留人
一、管理者薪酬功能的认知
1、工资解析-保障吃得饱
2、奖金解析-保障干得好
3、股票分红-保障干的久
4、福利解析-保障干的稳
二、管理者的激励四原则
1、及时性原则
2、同一性原则
3、预告性原则
4、开发性原则
三、管理者留人吸引力法则
1、动之以情
2、晓之以理
3、激之以义
4、诱之以利
5、本土文化
6、综合应用
四、管理者的影响力四步法
1、耳濡目染
2、心领神会
3、身体力行
4、言传身教
五、管理者的“四心”激励模型
Ø 崇敬之心
Ø 感动之心
Ø 积极之心
Ø 升华之心
六、500强企业八位一体的留人法则
1、愿景感召
2、文化留人
3、事业留人
4、感情留人
5、待遇留人
6、机制留人
7、学习留人
8、魅力留人
七、激励原则
薪酬设置，合法合理
保障生存，提升品质
留人留心，感情融通
身体力行，梦想激励
实战工具：团队共创-建立组织有效的激励体系！
