课程背景
国家十四五规划发展，对于企业而言，未来业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？
本微咨询课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。
课程收益
针对企业成长阶段人力资源现状分析与需求预测，掌握制定人才需求计划方法；
掌握多种有效的员工素质评估方法，辅导学员建立企业人才库
学习团队发展模式设计，协助学员建立人才发展通道，制定适合本企业的员工培养与发展计划
获得如何培养强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念
掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统。
掌握人才盘点胜任力建构的盘明萃赋四字真言。
培训对象
企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等
授课方式
课程讲授、案例分析、
课程时间
课程6小时 ） 。
课程大纲
导论：21世纪中高层领导最重要的技能——人才管理
案例赏析1：著名企业的人才梯队建设案例
第一部分 企业人才梯队规划-一盘
一、 人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设
1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
2、 关键人才后备梯队建设（基于人才）
3、 管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
4、 技能类人才梯队建设（基于专业）
5、通道层级人才梯队建设（基于层级）
6、设计人才梯队种类的原则和方法
二、继任人才必备的四个标准
1、继任人才核心要素之一：关键特质
2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力
3、继任人才核心要素之三：任职资格要求
4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效
第二部分 构建关键人才梯队的岗位人才标准 -二明（本节实操演练）
一、关键人才梯队岗位标准的内容：
基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等
二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节
1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力
2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力
三、胜任素质模型构建的五个步骤
1、定义绩效标准
2、确定效标样本
3、获取数据 行为事件访谈法
4、建立模型
5、验证模型
Ø 模型再造
Ø 培训验证
Ø 评估分析
第三部分 关键人才梯队评估与甄选 三萃
一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具
1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心
2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质
3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异
4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配
二、 关键岗位候选继任人评估与选拔
1、对岗位角色的认知和理解
2、继任岗位的意愿和兴趣测评
3、敬业度测评
4、候选继任人胜任素质测评
5、绩效评价
三、 根据盘点结果建立关键储备人才库
1、九宫格与关键储备人才盘点
2、关键储备人才库的建立
3、关键储备人才动态盘点
四、人才流动与离职预警
1、企业四类人才分流
人力资本
人力价值
人力成本
人力资源
2、九宫人才流动图分析
1号人力成本解聘预警分析
2-3号人才资源培养分析
6号人力资源用工技巧
4号人才流动和轮岗
5-7-8人力资本的分析
9号人力价值流失预警
3、三类人才库分析
储备人才库
潜质人才库
适配人才库
第四部分 构建关键人才梯队培养机制-四赋
一、设计人才梯队的发展模式
1、人才梯队培训项目设计
2、开发梯队岗位认证课程体系
3、内部导师培养与外部导师开发
二、 制定符合梯队人才发展的多样化培训策略
1、课堂培训
2、工作体验
3、教练辅导
4、自我提升
5、复盘与反思（从失败中学习）
演练：人才培养方法导师制应用
演练：人才培养方法读书会应用
演练：人才培养方法轮岗法应用
三、人才梯队培养类型与优缺点
1、问题解决型团队
2、自我管理型团队
3、跨部门型团队
4、学习型团队
5、虚拟团队
