项目管理引领未来
项目管理是企业应对现代快速、复杂、多变和多样化市场及经济环境的最有效手段，是完整的一套工作流程。项目管理知识、方法和技能将帮助管理者把工作做得更好、走向成功。有效应用项目管理将极大降低企业管理成本、优化资源、提升企业及时科学的决策能力和组织凝聚力，从而助力组织实现战略目标。然而，在实际工作中，您是否会遇到如下难题：
1. 业务部门很随意地增加需求或提出需求变更；甚至经常在验收的时候提出新要求；
2. 项目经理为了争抢稀缺资源争得面红耳赤，甚至伤了和气；
3. WBS分解听起来很简单，但做起来却没什么标准，究竟该如何做？
4. 项目经理面对错综复杂的项目问题，无从下手；
5. 项目团队感觉与客户（业务部门）沟通很吃力，效率低；
6. 做项目“变更”是永恒不变的，如何减少和管控变更，有什么诀窍？
7. 团队绩效不好，应该如何跟他沟通，需要遵循什么原则？
8. 商务谈判招式众多，如何见招拆招，避免落入谈判陷阱？
9. 在启动、计划、执行和收尾阶段，哪些冲突更频繁？该如何处理？
10.一个团队会经历哪些成长阶段，有什么特点；不同阶段应该使用什么样的领导方式？
11.为什么冲突未必总是坏事？处理冲突要遵循怎样的原则？
12.如何让一个乌烟瘴气、关系复杂的团队迅速转变为一个有成果有士气有核心的团队？
本课程将以项目管理五大过程为主线，通过讲师多年授课和项目实践经验进行讲解，同时分享丰富的经典案例并剖析原因，深入浅出的引领学员结合自身实际工作进行案例演练，从而让学员深入理解项目管理的核心理念与思想。
本课程帮助管理者了解项目管理流程规范，掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对项目管理中经常遇到的需求不确定与变更、计划制定与执行、时间估算、资源冲突、成本管控、风险管理、团队协调与沟通等内容进行深入探讨。
通过本课程的学习，可以帮助企业和学员通过建立项目管理思维，统一目标管理，运用项目管理工具，科学地指导实际工作、提升工作绩效，为企业的高效管理和高绩效助力。
【课程收益】
1、 掌握项目管理全过程知识：五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）和十大知识领域（尤其是整合管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通等）的关键内容；
2、 掌握项目管理核心工具和模板：借鉴经典模板，结合工作实际项目，编制WBS工作分解表、RAM责任矩阵、CPM计划网络、风险登记册等。
3、 学会使用一页纸项目管理OPPM：将项目管理三大核心要素（WBS+CPM+RAM）整合在一张纸上，用于展示项目全貌，方便简洁地向客户和发起人做沟通与汇报。
4、 Project工具：用软件整合项目管理所有要素，并实时跟踪汇报项目；
5、 项目经理管理手册：《某公司项目经理管理手册（全过程工作要点检查清单）》；
【企业收益】
1. 项目规范化：需要全面了解项目管理流程规范和方法；
2. 项目标准化：需要制定标准化的流程手册，提升项目经理的经营意识；
3. 项目效率化：需要提升全员项目管理意识，统一思想，提升协调效率；
4. 项目工具化：需要利用工具模版，提升项目管理水平和能力；
项目成熟化：需要提升整体项目管理的成熟度以及项目经理能力；
【培训对象】
Ø 企业中高层领导、项目经理、项目核心成员、项目管理工程师等企业中高层人员及项目执行层员工；
Ø 致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员；
【培训课时】4天（6小时/天）
【授课方法】
【课程特色】
【课程结构】
【课程大纲】【注：课程安排会根据实际学员学习情况进行适当调整】
D1（9:00~12:00；14:00~15:00）
第一部分 项目管理五步演练（工具与模板）
第一步 启动阶段（帐前受命）
1.1 项目管理知识导论（回顾基本知识，把握核心理念）（约2小时）
项目与项目管理
1、 项目管理的起源
2、 项目管理的定义和三角约束
3、 项目十大知识领域与五大过程
4、 项目管理的成败
项目组织
职能型、项目型、矩阵型的优缺点对比
案例1：黄金湖宝藏探险之谜
案例2：青藏铁路与南水北调工程
案例3：曼哈顿原子弹计划与阿波罗登月计划
破冰游戏——埃菲尔铁塔
测评：团队领导力
视频：《偷天换日》
1.2 启动项目（核心工具：项目章程模板）（约2小时）
1、选定项目
a) 项目需求分析
b) SWOT分析
c) 项目选择模型与依据
2、编制项目章程
3、项目启动会
案例1：鲁布革水电站—“项目管理”对中国的冲击波！
案例2：X项目技术创新的疑惑
专题：项目管理两大误区：“三边行动”和“六拍运动”
实战演练1：编制《项目章程》
参考案例：观音阁装修项目
视频：《巴顿将军》
D1（15:00~17:00）
第二步 规划阶段（运筹帷幄）
2.1 WBS分解与CPM进度计划（核心工具：估算三法）（约2小时）
1、范围与任务分解三大原则
a) WBS的特点、评估方法、目标
b) 制作WBS的三大原则
c) 范围爬行与镀金
2、进度计划与优化的CPM关键技术
a) 依赖关系与逻辑关系
b) 成本三大估算法
c) CPM关键路径法原理
案例1：iphone的两种分解方法
案例2：幸福家庭的WBS分解
实战演练2：编制《工作分解结构WBS》
工具技术：关键路径法
模版：《进度计划表》
D2（9:00~10:30）
2.2识别并控制风险（核心工具：风险登记册V1-V5）
1、风险控制（约0.5小时）
a) 风险定义与效用函数
b) 风险识别与头脑风暴
c) 定性与定量分析
d) 风险应对策略
案例1：上海环球中心的风险控制
案例2：电梯引起的意外失败
案例3：“新可乐”的夭折
实战演练3：《风险登记册》（约1小时）
工具技术：
1) 头脑风暴法
2) 检查表法
3) 决策树
模版：风险管理表
D2（10:30~12:00）
第三步 执行阶段（按图索骥）
3.1 团队分工与团队建设（核心工具：DISC+RACI表）（约1.5小时）
1、责任分配矩阵
2、人力资源管理
a) 项目经理职责、权力与特点
b) 马斯洛与双因素理论
3、团队建设
a) 团队建设五阶段
c) 团队冲突六种策略与五种手段
案例1：某公司产品经理的岗位定义及职位说明
案例2：责任分配表（鲁布革项目）
案例3：阿牛的领导困境
实战演练4：编制《一页纸项目管理OPPM》
专题：《西游记》的团队管理
工具：团队角色测评与分类
团队游戏：迷失丛林
D2（14:00~17:00）
3.2 采购与合同谈判（核心工具：谈判25条黄金法则）（约1小时）
1、资源采购
a) 采购3W3H基本要点
b) 三种合同类型及风险对比
2、合同谈判
a) 常见谈判技巧
案例：成本估算案例分析
视频：《禄大人买画》
3.2 实战沙盘：采购谈判情境高尔夫（约2小时）
1、谈判前的准备
情境案例：利益而非立场
情境案例：如何使对方在乎自己的建议
2、谈判过程策略
Ø 四种风格的应对策略：力、热、情、理
情境案例：如何抵制恫吓
Ø 开价的艺术
情境案例：如何出价
Ø 还价的艺术
1、坚定的立场
2、把握“坚定的弹性”
情境案例：如何避免仓促成交
Ø 让步的艺术
1、声东击西
2、在次要问题上做出让步
3、假设性提议
情境案例：“善意”的让步
情境案例：如何不再让步
Ø 逼迫的艺术
情境案例：如何让他们降价
情境案例：如何侃价
3、谈判的收尾
Ø 如何锁定对方
情境案例：如何处理拒绝
D3（9:00~12:00）
第四步 监控阶段（防微杜渐）
4.1 监控项目绩效并做好沟通管理（核心工具：变更11步法）（约1.5小时）
1、 进度控制：资源优化
a) 资源负载与平衡
b) 赶工与快速跟进
2、 成本控制：挣值分析EVM
3、 项目变更与评审
a) CCB与变更控制流程分析
4、 项目沟通管理
案例1：三门峡水库的失败
案例2：没完没了的项目
案例3：史上最牛女秘书
案例4：三明治沟通
案例研讨：一个变更失控的典型案例
测试：看图表达
说服沟通：荒岛求生
绩效沟通：令狐冲与任盈盈
4.2 管理干系人（核心工具：干系人表）
1、识别并分析干系人
2、管理干系人参与
实战演练5：编制《干系人管理表》
4.3问题分析与解决（核心工具：鱼骨图+关联图）（约1.5小时）
1、质量管理（QA+QC）
2、常见问题解决的误区
3、解决的模式与工具
a) 头脑风暴法
b) 鱼骨图法
案例1： 建筑裂缝的鱼骨图
案例2：产品滞销原因分析
案例3：帕累托图的应用
专题1： PDCA戴明环
专题2：质量管理工具集
工具：问题界定STAR法
视频：亮剑中的头脑风暴
实战演练6：鱼骨图+关联图
D3（14:00~15:30）
第五步 收尾阶段（承前启后）
5.1 项目收尾与后评价（约1.5小时）
1、项目收尾
模版：
1) 项目交接文件清单
2) 项目总结报告
2、项目复盘
实战演练7：复盘四步法
D3（15:30~17:00）
第二部分 项目经理领导力（五项修炼）
认知、项目经理的角色与能力模型（约0.5小时）
1. 经理人角色转变
案例研讨：李明的烦恼
小练习：写字的新感觉
2. 管理者角色定位
测试：盖洛普Q12
3. 经理人的角色错位：土皇帝、传声筒、民意代表、自然人
案例分析:任务没完成的原因是什么
4. 经理人的团队角色
测试：Belbin团队角色分析
研讨：经理人如何加快角色转变
技巧一、如何选择人才(选择人：定义素质 追踪行为)（约0.5小时）
1. 认识四种性格的人
测试：DISC风格测试
案例分析:为什么他偏偏和我不一样
互动：西游记的角色风格分析
2. 如何与不同风格的人沟通
案例分析:葡萄规则
研讨：不同风格之间如何看待对方
小组演练：如何与他共事
技巧二、如何委派工作（要求人：界定结果 掌控进程）（约0.5小时）
1. 诊断下属的发展阶段
小组演练：CEO的特别指令
测试：LBA领导型态
2. 分析自我的领导弹性
案例分析:夏季工服
角色演练：举办一次训练课程（经理）+（下属）
3.. 有效委派五步法
1）WHY：说明目的与背景
2）WHAT：提出目标与要求
3）HOW：明确步骤与方法
4）ACTION：确定行动计划
5）SUPPORT：表达信任与支持
角色演练：交待培训任务（经理）+（下属）
D4（9:00~12:00）
技巧三、如何激励人心（激励人：及时赞赏 激发动能）（约0.5小时）
1. 了解员工真正的激励需求
测试：激励因素还是保健因素
2. 赞赏的益处与挑战
3. 如何进行有效地赞赏
互动游戏：寻宝
练习：怎么赞扬小李
工具：赞赏百宝箱
技巧四、如何问题辅导（辅导人 在岗课程 建设反馈）（约1.5小时）
1. 态度型辅导—— 建设性反馈
2. 技能型辅导—— 在岗训练
案例：在岗培训的故事
互动研讨：OJT工具箱
技巧五、如何绩效考评（评估人：肯定进步 面向发展）（约1小时）
1. 绩效考核的常见问题及解决方法
2. 如何进行绩效评估面
D4（14：00~17:00）
第三部分 项目管理情景模拟沙盘
第1洞：成立项目
1. 跨部门项目，应该如何选人？
2. 项目成员工作投入不足，怎么办？
3. 成员之间难以达成共识，怎么办？
第2洞：项目目标
1. 建立共识后，你将依据什么内容，展开工作？
2. 如何衡量各职能部门间的工作关系？
3. 为了强化职能部门彼此的合作，应该怎么行动？
第3洞：界定问题
1. 怎样界定和衡量重大缺陷？
2. 怎么让项目更符合既定需求？
3. 如何增强跨部门合作的理念？
第4洞：突发采购
1. 如何请求其他部门的紧急支持？
2. 如何处理跨部门成员合作上的抱怨？
3. 如何处理其他部门延期的要求？
第5洞：协调计划
1. 如何与其他部门的领导沟通工作问题？
2. 如何应对其他部门领导的不配合？
3. 如何给跨部门的领导行动方案？
第6洞：取得支持
1. 如何给跨部门的领导讲解项目？
2. 如何说服跨部门的领导接受建议？
3. 如何应对跨部门的领导对工作的建议？
第7洞：处理异议
1. 如何说服跨部门的领导接受主张？
2. 如何处理跨部门领导的异议？
3. 如何征询多部门领导的意见？
第8洞：取得支持
1. 如何面对满不在乎的协助者？
2. 如何面对滔滔不绝的协助者？
3. 如何说服协助者积极改变？
第9洞：沟通僵局
1. 如何面对跨部门领导的指责？
2. 如何破解跨部门协助的沟通僵局？
3. 如何处理部属遭到跨部门领导的批评？
第10洞：处理抱怨
1. 如何处理员工的异常加班报销？
