课程背景：
班组长是团队中的“领头羊”，是企业长远发展战略实施最具体的执行者和落实者。随着电力公司的变革发展，以及对班组长能力素质要求的逐年提高，传统的班组长培训课程体系、培训方法与手段等已不能满足当前的新形势、新要求。“企业管理的秘诀就在于有效沟通、沟通、再沟通。”管理者存在许多沟通上的问题：
1.说不对：把重点在交待背景而不是强调结果。
2.说不出：很难把自己的想法简洁地表达出来。
3.不想说：不想直接暴露自己的真实想法。
4.说不当：太在乎怎样才能让自己听起来很聪明。
5.无法说：工作中总是不能与同事很好地沟通交流。
工作中如何做到高效沟通，既是职场中必备的社交条件，也是职场人职业化塑造中必备的职业技能。同时，企业管理过程中只有不断的强化沟通意识，让沟通上升到企业工作日程的范围，做到具体问题具体分析，针对性的提出新的企管沟通方案，只有这样企业沟通才能更加具有凝聚力、才能发挥更好的效果。
课程目标：
● 通过掌握团队的沟通与协调技巧，提升团队的效能
● 强化沟通工作场景化实操能力锻造，通过系统演练实现沟通学习成果展示
● 掌握挖掘团队智慧的技术，使团队不断创造高效沟效果
课程收益：
▲个人沟通能力显著提升：从根本上破除个人沟通障碍，帮助个人掌握有效沟通的技巧，让职场人在工作中真正做到“敢沟通、愿沟通、会沟通”；
▲组织的沟通效率明显提升，形成高绩效团队：特别是常见的企业工作应用场景化沟通实现科学化、规范化，让企业内部的沟通变得简单高效；
▲授权技巧/会议技巧工具化、实用化：学完就能有效解决企业中常见授权和会议推进问题，并能在以后的工作中做到具体问题具体分析，针对性的提出新的企管沟通方案。
课程特色：
● 运用国内外先进的能力素质模型建设理念与技术，充分对标全球最佳培训体系实践成果。
● 针对电力行业班组管理实际和具体现状，萃取电力班组长核心素质能力，开发了首个电力行业班组长“四会”（会说、会写、会做、会指挥）的能力模型，并建立了国内首个基于班组长“四会”能力模型的课程体系。
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：电力企业基层管理干部（班组长正副职）及储备骨干等
课程方式：理论讲授+演练实操+案例分析+行动学习（沙盘等）+视频观看等
教学特点：
沙盘模拟教学：通过沙盘模拟项目，让学习更有体验感和同理心。
互动讲授：讲授环节加入各种形式的互动演练。如视频、结构模型、工具演练等。
案例式研讨：运用行业或企业代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具进行实操演练。
参与性强：灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。
课程模型：
课程大纲
课程导入：课程简述+学习引导+课程开场
前言篇：电力班组长“四会”能力模型设计与应用思路
一、能力模型整体概述
1.能力素质冰山理论
2. 能力模型理论框架
3.能力素质模型开发实施思路
案例：某供电公司班组长“四会”能力项目调研分析专项报告内容解读
4. 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系
二、电力行业班组长“四会”能力模型设计解读
——电力班组长“四会”核心能力指标及层级说明
分析：四会”能力、核心能力课程与不同在任年限班组长的匹配情况
三、电力班组长正确角色定位
研讨：员工与班组长的区别
1. 兵头将尾，有为才会有位
测试：你是合格的电力班组长吗？
2. 上传下达，主动担当
演练：你清楚自己工作职责与目标吗？
3. 脚踏实地，有位更要有为
案例：某供电公司班组长述职报告
总结：如何做好角色定位——解决好不敢管、不愿管和不会管的问题
第一讲：“会说”的能力开发---你需要懂得向上汇报
团队沙盘实操：《沟通密码》版权实操模拟项目
说明：本项目只有通过团队全方位的深入沟通，充分建立信任，发挥团队效能，方能完成。
一、何为有效沟通
导入：沟通无时无处不在
主要的沟通方式：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介
沟通的层次：互相提防（赢/输或输/赢模式）、互相尊重（妥协）、综合统效（双赢）
法则：沟通的漏斗原理
角色一：沟通中的传递方
——用词错误、啰嗦、口齿不清等
朗读练习：我读给你听
角色二：沟通中的传递通道
——经过他人传递而误会、环境选择不当等
角色三：沟通中的接收方
——选择性倾听、没有注意言外之意等
二、职场中四大沟通障碍及解决措施（从“人”的角度分析）
障碍一：自私
1. 人物表象：对立，分歧，极力的表现、辩解
2. 具体体现：不主动沟通、想把自己的观点强加于别人
3. 改变自私的心态：树立双赢思维、加强换位思考
案例：职场沟通中的立场
障碍二：自卑
1. 人物表象：害怕沟通、不主动、恐惧、逃避
2. 具体体现：对上沟通没有胆，公开场所不敢发言
3. 提高沟通自信心：相信同事、前期准备（列提纲、勤练习）、开会第一发言、提高音量
案例：布鲁金斯学会
障碍三：自我设限
1. 人物表象：拖延、放弃、依赖和差不多
2. 改变自我设限：用数据说话，摆出事实，把不可能变成“不，可能”
障碍四：自以为是
1. 人物表象：对传递的信息不负责任、不寻求反馈
2. 改变自以为是的心态：永远看不到世界的全部，换一个角度看问题
三、向上汇报：如何及时有效汇报
沟通要点：把领导看作资源、导师，理解上司对你的不理解，了解上司工作风格
汇报要求：注意汇报计划和想法，进程与状况，异常与变化
要点1：汇报的基本要求
要点2：工作汇报稿的基本结构（标题+引言+正文+结论）
工具：工作汇报稿及汇报的重点
1. 言简意赅概括主旨，让上级知晓“是什么”
2. 结合实际拟定方案，让上级知晓“为什么”
3. 因事而异灵活处理，让上级知晓“怎么样”
要点3：汇报的内容
l 客观汇报变化情况，胸中有数
l 主观想变时汇报想法，获得认可
l 有工作失误时汇报事实，及时补救
要点4：汇报的对象及注意要点
第二讲：分工协作的能力开发---用好电力班组中的“老师傅”和“小年轻”
一、分工协作管理沙盘模拟项目：《宇宙飞船》
目的：启发管理者强烈的团队经营管理意识，并形成主动提升自身管理能力的向上氛围
形式：以工作质量为中心模拟项目管理过程，再现团队现场管理
实操：学员分组运用《宇宙飞船》标准化作业卡及现场质检标准书，进行角色模拟行动，最后围绕团队现场管理成果进行方法提炼与总结
二、向下沟通：与下级必备沟通技巧（从“场”的角度分析）
场景：与下级高效沟通
要点：敢于担当，尊重、接纳、学会倾听，帮助下属解决问题，用理和情处理过失
场景：向下的不良沟通
1）容易导致误解的表现、表达方式下命令
2）无法感受到管理者的想法、意思、决心的命令
3）没有具体性的命令
4）内容无法接受，强压式的命令
三、如何下达指令
研讨：站在班组长的立场，你如何看待这个事情？
思考：电力班组长下达命令无效/低效的成因
1. 指令是管理者的意图
2. 能让部属正确理解——理性的表述，使用对方能了解、接受的话语
方法：5W2H
3. 唤起部属执行的意愿
四、做好分工协作：用好“老师傅”和“小年轻”
场景一：绩效考核异议处理
场景二：与部门成员的沟通
1. 同部门成员一道寻求解决问题的办法
2. 关注部门成员的发展
3. 分配任务应明确、准确，保证部门成员清楚明白地工作
4. 尽量不要以领导的权威来完成管理
5. 营造和谐团结积极的工作氛围
场景三：成员的批评
讨论：为什么员工越来越难管？问题究竟出在哪里？
导入：“小年轻”执行失败怎么办？
——不要花过多时间追究责任，与下属分析失败原因，让其承担更多的改善责任
1）批评必须是关心与负责任
2）批评必须是善意的（不要制造冲突的导火索）
3）批评要对事不对人（把注意力放在结果上，而不是情绪上）
场景四：用好师带徒和激励机制，协调好“老师傅”与“小年轻”状态管理
第1类：高意愿、低能力（主要是新员工或者新岗位上的员工）
方式：电力班组师带徒机制
第2类：能力略有上升，但是意愿度反而下降
方式：工作教导法
第3类：能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定
方式：教练技术
第4类：高意愿、高能力
方式：工作授权
探讨：什么样的员工应该受到激励？
深度解读：激励的误区
案例：员工需求对比表
