课程背景：
班组长是企业最基层的管理人员，直接带领一线员工为企业创造生产价值，班组长能力的强弱决定了整个班组战斗力的强弱，最终对企业竞争力产生较大影响。
班组长的选拔主要来自一线优秀员工，拥有丰富的经验、聪明的头脑和认真的态度，但是因为缺乏在管理技能方面的系统性训练，从而影响其能力的发挥和整个班组的价值体现。
本课程根据制造型企业现场管理的实际情况，提炼出以“自我认知、赋能激励、因才使用、培人育才、有效授权、合作共赢、有效沟通、持续创新”八大技能为核心的班组长管理提升模型，并在课堂上通过理论讲解、现场互动和模拟实战，让员工明白“什么叫合格的班组长，为什么班组长要有这样的能力和如何拥有这样的能力”，有效提升班组长基础管理技能和沟通学习能力，推动班组效率持续提升，为企业实现更大绩效。
课程收益：
● 强化现场突发事件处理能力；
● 掌握班组长的基本工作技能；
● 提升班组长的主动自学能力；
● 学会持续纠正的改善推进法；
● 识人用人提升班组的战斗力；
● 建立起欣赏互信的金牌团队；
● 清晰自己工作目标工作职责；
● 妥善做好工作准备工作记录；
● 实现人与人之间的有效沟通。
课程时间：2天，6小时/天
课程方式：探讨+互动+案例+练习+视频+工具
课程对象：企业基层管理人员及储备干部
课程大纲
第一讲、综合能力——班组长的八大技能提升
第一节、认清自己——班组长的角色认知能力
一、什么原因我能成为班组长
二、班组长的重要性
三、我的目标
1. 为什么我们需要目标
2. 我们烦恼的根源是什么
3. 个人愿景--真我价值的选择
4. 企业目标--真我价值的证明
5. 个人愿景与企业愿景的结合
四、目标管理
1. 常见的目标无法实现的原因
2. 成就公式讲解
3. 承诺是对我们聚焦目标的一种约束
案例：如何“尽力”去做一件事
4. 目标设定工具：SMART原则
第二节、因才适用——班组长的管理用人能力
一、团队的作用
1. 故事：肥皂包装设备缺陷的解决方案
2. 案例：抽纸盒的变形问题改善
3. 认知边界的定义
4. 知识的定义
5. 认知边界的成因
6. 二战美军的无效改进措施
二、如何发挥团队作用
1. 放下我们的分别心
1）什么是分别心
2）故事：《战国策》“士为知己者死，女为悦己者容”
3）只有放下我们的评判标准，我们才能去看到每个人的闪光点
2. 珍惜每一个人的“特点”
1）每个人都有他的特点，特点没有好坏
2）成语故事：鸡鸣狗盗
3. 欣赏就是允许和接纳
1）工作中的否定代表着拒绝，拉开与下属的距离
2）允许和接纳的行为，是对下属的认可和鼓励
3）最重要的是我们要用于接纳自己
三、管理团队就是整合资源
1. 显性资源
1）标准动作
2）红海竞争
2. 隐性资源
1）独创动作
2）蓝海优势
3. 基业长青=显性资源+隐性资源
4. 跨部门横向管理
第三节、培人育才——班组长的部属培育能力
一、班组长的付出
1. 付出是一种自私
案例：大我和小我的自私
2. 付出和交易的区别
案例：班组长抱怨教会了员工，员工却不认可
3. 付出是无我的，不计较自己得失的
案例：革命先烈的付出
二、贯彻执行员工培训
1. 什么是贯彻执行
2. 新员工培养
3. 多能工培养
4. 技术尖子培养
5. 新班组长培养
第四节、善用授权——班组长的合理授权能力
一、授权的基础
1. 什么是信任
案例：借钱
2. 信任的目的
案例：诸葛亮饮恨五丈原
3. 信任的前提
案例：如来佛降伏孙悟空
4. 如何表示信任
案例：驾校教练
二、管理的四种行为
1. 命令
2. 说服
3. 参与
4. 授权
三、有效授权
1. 有效授权与无效授权的区别
1）目的的不同
2）信任的不同
3）行为的不同
案例：三类员工
2. 授权的本质
1）让权力为授权者增加影响力
2）授权不等于放权
3）管理靠的是影响力而不是权力
3. 授权的六个步骤
1）解释任务及其重要性
2）明确任务要求及衡量标准
3）确定被授权人的角色与责任
4）确定任务所需资源
5）回顾要点确保对方接收无误
6）确定检查日期与项目进度
第五节、突发应对——班组长的冲突管理能力
一、冲突原因分类
1. 思想冲突
2. 方法冲突
3. 标准冲突
4. 资源冲突
5. 安全冲突
6. 目标冲突
7. 其他冲突
二、在冲突中如何获胜
1. 零和博弈
案例：中美贸易战
2. 负和博弈
案例：俄乌战争
3. 纳什均衡
案例：囚徒困境
4. 冲突没有单独的赢家
三、共赢是唯一的选择
案例：老婆和老妈掉河里先救谁？
视频：《唐山大地震》片段(十五分钟)
结论：共赢不是我选择要什么，而是我选择不要什么
案例：叔侄的家庭地位之争
四、如何共赢
1. 气度，提升自己看问题的高度，从车间主任、生产总监、总经理、董事长的角度看问题
2. 尊重
1）尊重环境
2）尊重对方
3）尊重自己
3. 体谅。站在别人角度考虑问题，有助于建立良好的人际关系
五、冲突管理能力提升后的好处
1. 充分调动团队内外人员工作积极性
2. 大大减少团队工作的内外干扰
3. 最大化呈现团队价值
4. 凝聚团队再创佳绩
第六节、创新思维——班组长的工作创新能力
一、创新的前提
1. 什么是降维打击
案例：拍死蚊子容易还是捏死蚂蚁容易？
2. 为什么要进行创新
案例：543部队通过创新击落带有雷达报警装置的U2飞机
3. 创新的障碍
案例：达克效应
二、创新的方法
1. 创新的准备——空杯心态
2. 创新的心态——谦虚
3. 创新的动作——开放式的探索
三、创新的思维
1. 原来的模式
2. 问题发生
3. 寻找新的方法
案例：袁隆平改良杂交水稻
四、创新的三个坑
1. 看到问题马上找答案
2. 看到现象马上做判断
3. 看到人马上框定角色
五、真创新的三个标志
1. 没有独一无二的答案
2. 没有相同的事物和现象
3. 没有永远不变的定律
六、创新思维的九种方法
1. 添加
2. 归类
3. 组合
4. 联想
5. 分开
6. 颠倒
7. 延伸
8. 迂回
9. 回到根本
第七节、高效沟通——班组长的沟通协调能力
一、为什么需要沟通
1. 沟通目的
2. 沟通的范围
二、最有效的沟通方法：感召
1. 感召的定义
2. 打动他人，激发他人内心需求
案例：望梅止渴
3. 印证我的理想和目标
案例：张桂梅事迹
4. 启发他人自愿行动
案例：疫情期间踊跃成为志愿者
三、有效沟通的具体措施
1. 沟通前
1）明确目标
2）调整心态
3）在沟通中，检视自己是否按预订的目标和心态在沟通
2. 沟通中
1）沟通渠道
2）沟通标准
3. 沟通后
1）总结
2）行动
四、常见沟通误区
1. 沟通越多越好
2. 沟通困难产生问题
3. 以偏概全的沟通
4. 你讲的=对方听到的
5. 对方抗拒你说的
第八节、赋能激励——班组长的计划管理能力
一、我们是否愿意做一个负责任的人？
1. 如何证明我是负责任的？
2、我们负责任的目的是什么？
3. 当一件事需要我们负责任的时候，我们的心情是怎样的？
案例：俄乌战争我们可以为此负什么责任？
案例：路边的车辆发生了的碰擦，我们可以为此负什么责任？
区分：“责任”“判定对错”“接受惩罚”“负责任”
二、一个人能负多少责任，就有多大价值
互动：被迫与选择
1. 负责任是一种习惯和心态，无需证明
2. 为我们自己负责任
3. 负责任是我们的选择，而不是被迫
三、如何做到负责任
1. 无分别心
2. 内心愿意
3. 行为主动
4、制定策略
第二讲、有效标准化班组管理
一、质量管理体系的发展历史
1、管理体系的最大误区：质量管理体系管的不是产品质量，而是企业质量。企业的质量由企业的管理水平决定。
2、企业质量与管理体系的关系
3、PDCA为什么叫戴明环、日本最高质量奖为什么叫戴明奖，戴明对日本产生了什么样的影响；
4、管理体系的古往今来；
5、管理体系的好处。
二、班组标准化管理的基本结构与特征
1、基础构成：预防+纠正
2、优质管理的两大特征：
3、被动纠正工具：使用8D报告找到问题根源；
4、主动纠正工具：QCC活动
5、常见的管理误区；
第三讲、安全管理——安全意识与现场安全管理
一、安全管理的目的
导入：安全管理为了谁？我们做好安全管理是为了谁？
1. 为了自己更为家人，必须做好安全管理。
探讨：我们做好安全管理是为了谁？
2. 如果发生安全问题，只会给家人留下痛苦。
探讨：爱我们的有哪些人，如果我们发生意外，他们将面临的是什么？
案例：我小时候一起的玩伴，因工厂事故失去了妈妈之后的生活与成长路径。
二、安全管理的范围
三、安全管理的必然法则
1. 多米诺法则：一个隐患引发多个安全事故
案例：一个钉子能毁灭一个王国
2.不等法则：一切都建立的安全的基础之上
案例：中途岛海战日本航母的覆灭
3. 墨菲定律：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
案例：吃火锅时的烟
4. 罗氏法则：安全的投入是回报最高的投入
案例：737MAX事件
5. 南风法则：安全培训、安全管理以人为本
案例：死亡弯道的守护神
6. 桥墩法则：事故隐形损失远大于直接损失
案例：长赐号堵塞苏伊士运河
7. 海因里希法则：已发生的事故存在329个隐患
案例：航班禁烟的背后
8. 金字塔法则：安全工作要提前做提前控
案例：电工神器的价值
9. 九零法则：安全没有九十分，只有一百分
案例：二战降落伞品质保证故事
10. 慧眼法则：持续学习和实践，提升防风险能力
案例：斯坦门茨维修故事
四、基层管理的例行工作
1. 班前与班后会
2. 开展安全检查
工具：三检制
1）班前检查：人员的精神、身体、服装、劳动保护，设备的完整正常，环境照明通风正常
2）班中检查：人员按章操作、精神良好、无不适，设备运转正常，环境无有害物质与易燃物质的随意处理
3）班后检查：人员清点人数，设备是否清理干净并摆放整齐，环境是否打扫干净、并检查所有动火或动土作业是否有安全隐患
3. 安全培训：及时对安全管理薄弱环节加强培训
五、危险源的辩识
1. 危险源的潜在危险性
2. 危险源的存在条件
3. 转化为事故的触发因素
六、开展事故演练
1. 制定演练计划
1）确定事故类别（影响范围大且较难管控）
例子：火灾、有害物质泄露等
2）明确演练目标
3）选择演练时间
4）确定参与人员
2. 实施演练活动
3. 预防经验总结
第四讲、班组绩效考核管理
一、绩效考核目标
1、理解班组绩效考核的目的与重要性。
2、掌握班组绩效考核的流程与方法。
3、学习如何设定合理的考核指标。
4、掌握有效的绩效反馈与沟通技巧。
5、学会如何处理绩效评估中的争议问题。
6、提升班组的整体绩效和团队协作能力。
二、绩效考核内容
1、绩效考核基础知识
1）绩效考核的定义与目的
2）绩效考核的原则
3）绩效考核在班组管理中的作用
2、绩效考核流程
1）考核周期的确定
2）考核指标的设置原则和方法
3）考核的实施步骤
4）考核结果的应用
3、设定考核指标
1）关键绩效指标（KPI）的选择与设定
2）定性与定量指标的平衡
4、绩效反馈与沟通
1）绩效反馈的重要性
2）正面反馈与建设性反馈的技巧
3）处理绩效反馈中的抵触情绪
4）绩效改进计划的制定与执行
5、班组绩效提升策略
1）激励理论在班组管理中的应用
2）团队协作与沟通技巧提升
3）持续改进与班组文化建设
第五讲、学习型班组的打造
一、确立学习型班组的愿景和目标
1、明确愿景：班组成员共同探讨并确定班组发展的长期愿景，确保每个人都能为实现这一愿景贡献自己的力量。
2、设定具体目标：根据愿景，设定短期和长期的学习目标，包括技能提升、知识积累等方面。
二、营造良好的学习氛围
1、鼓励开放交流：建立开放的沟通机制，鼓励班组成员之间的知识分享和经验交流。
2、尊重多样性：尊重每个人的学习风格和节奏，鼓励多样性思维，促进创新。
3、强化团队协作：通过团队协作项目，促进成员间的相互学习和合作。
三、制定有效的学习计划
1、个性化学习路径：根据每个成员的发展需求和职业规划，制定个性化的学习路径和计划。
2、整合资源：充分利用内外部资源，如在线课程、研讨会、行业交流等，为班组成员提供丰富的学习机会。
3、定期评估与调整：定期评估学习计划的执行情况和效果，根据反馈及时调整学习策略。
四、加强学习与工作的结合
1、实践中学习：将学习内容与实际工作紧密结合，鼓励成员将新知识、新技能应用到工作中。
2、项目驱动学习：通过实际项目作为学习载体，让成员在解决问题的过程中深化理解和技能。
3、反思与总结：鼓励成员在完成一定工作任务后进行反思和总结，提取经验教训，促进知识内化。
五、建立激励机制
1、设立学习奖励
2、职业发展机会
课后总结
物资准备：
1、扑克牌2付
2、A4纸一包
3、美纹纸一卷
4、白板纸一卷
5、白板一块与红黑蓝白板笔各三支
6、电脑与翻页笔一套（老师会自带电脑和翻页笔，如果有条件可准备一套备用）
奖品若干（用于奖励优胜团队，如无则可不备）
会场布置：
岛型布置或鱼骨型布置
