课程背景：
在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。
本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的统筹规划能力，人力资源管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。
课程收益：
² 认知到中层管理者的职责和角色定位，中层管理者在企业的职责和使命，加强中层管理者的战略规划能力；
² 学习业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；
² 学习对不同资历/不同级别下属的管理技巧，了解传统管理与现代管理的区别，提升管理专业度，练习有效的辅导技巧，掌握辅导的技能、步骤与方法，打造个人领导力；
² 学习HR内部选才外部招聘技巧，建立团队评估标准，搭建高绩效团队；
² 学习HR绩效管理、目标管理的方法，帮助低绩效员工提升业绩，淘汰不合格员工；
² 掌握激励员工的技巧，实施在岗专业培训，用心留住人才，使公司高潜人才库充盈；
² 认识、理解和激励自身的内部情绪，感受情绪能量内部基础，稳定自身情绪，会积极正向的思维方式，养成客观辨证的思维习惯，了解面对困难如何自我调节；
² 正确认知压力，认知压力对人的正面与负面影响，学习缓解压力的方法与举措，减少压力时间与周期，帮助员工树立积极思维，帮助员工化解压力，做员工健康导师。
课程时间：3天，6小时/天
课程对象：技术型企业管理者、中基层管理者、从专业岗位晋升的管理者
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习
课程大纲
第一讲：部门管理者的角色认知与胜任力模型
ü 案例分析：刘邦为什么赢了项羽？
ü 案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
测试：管理者思维对错分析
一、带团队时管理者的心理变化曲线
ü 数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导
二、管理者4R管理行为
1. 找到对的人
2. 放到对的岗位
3. 用对方法
4. 做对的事情
三、管对工作的5大任务
四、理好人才的5大任务
ü 案例研讨：王欣的团队面临哪些困难？王欣应马上对团队实施哪些管理任务？
第二讲：部门战略规划
1．企业为什么需要战略？
2．战略价值创造-战略的层次
1) 功能战略
2) 竞争战略
3) 集团战略
4) 愿景
3．战略特征（长远性、纲领性、竞争性、全局性、客观性、风险性）
4．战略体系
5．战略管理过程（工具）
1) 内外部环境分析
工具：宏观环境分析PEST
工具：微观环境分析五力模型
工具：内外部环境分析SWOT
2) 建立复盘模型
工具：复盘模型GRAI
3) 战略制定
工具：头脑风暴
Ø 工作演练：团队组织头脑风暴
工具：BLM战略模型
4) 战略实施
5) 战略控制
工具：平衡计分卡
Ø 案例研讨：某企业平衡计分卡
6．战略执行
工具：战略执行“7定”管理法
7．部门负责人三大职责 （定战略、重执行、要结果）
第三讲：目标制定&目标分解
ü 案例分享：目标设定对不同孩子人生的意义？
一、设定业绩目标需参考的四个维度
第一个维度：财务
第二个维度：客户
第三个维度：内部运营
第四个维度：学习与发展
二、SMART目标制定
三、业绩目标分解剥洋葱法
四、目标分解遵循的四个要求
要求一：上下一致
要求二：资源保障
要求三：相到协调
要求四：平等尊重
五、目标实施PDCA法
——检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”
第四讲：一切尽在掌握——计划制定&计划管控
一、计划难以达成的三大问题
问题一：计划
问题二：执行
问题三：控制
二、七步制定工作计划
第一步：审视目标（SMART目标）
第二步：分析现状（SWOT定性分析、定量分析清单）
² 案例研讨：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁
第三步：分解步骤（头脑风暴法）
第四步：制定预算（人、财、物）
第五步：风险控制（识别、评价、预案）
第六步：完成计划（工作计划网络图）
第五讲：能用众力则无敌天下——工作任务委派&团队协作
一、团队成功协作的三个要素
1. 分工
2. 合作
3. 监督
二、团队协作准备度分析与工作委派行为
ü 案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式
1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式
2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式
3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式
4. R4：有能力有信心S4：授权式
第六讲：识人有术——志同道合（选才）
人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置
工具：潜质（冰山模型）、能力表现与业绩结果的关系
一、全局匹配识人术
1. 管理者用人注重全盘匹配性（企业文化、团队、职位）
2. 管理者用人精准发现员工三类动机
1）成就动机
2）职业动机
3）求职动机
3. 分析员工岗位匹配度（员工技能组合、团队SWOT分析、梯队分析、九宫格图）
二、员工动机识人术
1. 为什么动机如此重要？（行为被动机所驱动以获得自我价值）
小测试：分析自身动机类型
2. 动机类型（分析、识别、适合岗位）
案例研讨：三名下属赵宇、李爽、张晓敏分别是哪种类型动机？他们适合哪种工作？如何用好这三名员工
三、标准面试识人术
1. 面试4项准备（熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息）
2. 面试开始流程（破冰建立和谐）
3. STAR面试法漏斗式提问（环境、目标、行为、结果）
4. 面试结束流程（应聘者提问、说明程序、真诚感谢、面试记录）
四、判断真假识人术
1. 面试提问问题组合
1）引入式问题
2）动机式问题
3）行为式问题
4）应变式问题
5）情境式问题
6）压迫式问题
2. 面试倾听技巧（重视对方情绪、予以提要重述、留意微表情、关注避而不谈内容）
3. 用重复应聘者关键词方式进行追问
4. 如何读懂人心（听其言、观其行、察其色）
5. 如何识别虚假信息（追问、表情识别、记录）
案例研讨：根据案例分析现有人员情况，请给岗位做一个人才画像
工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，面试官与候选人进行现场面试，结束后面试官谈谈候选人是否合适？
第七讲：考核有道，齐力断金（用才）
一、绩效管理重要作用与认知
绩效管理：绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体
1. 绩效管理作用
1）团队职责分工
2）制定工作目标
3）控制工作进度
2. 设立绩效目标重要性
二、绩效管理实操流程与方法
1. 员工绩效管理全景图
1）组织目标分解
2）绩效计划
3）绩效辅导
4）绩效评估
5）绩效面谈
6）评估结果适用
三、员工低绩效行为改进技术
1. 3分钟反馈AID（行为、影响、期望）
工作场景演练：你有三名下属分别出现了未达目标的行为，请你用AID对他们进行反馈
2. 低绩效行为管理流程
1）指出差距
2）说明影响
3）寻找原因
4）提出要求
工作场景演练：请对张兰进行低绩效行为的反馈
3. 低绩效员工PIP管理四步法
第一步：绩效预警
第二步：警告
第三步：PIP实施
第四步：结果沟通
第八讲：辅导有法，人才辈出（育才）
案例研讨：从这些问话里,能否听出每位员工的状态？作为经理应该如何应对？
一、员工表现佳的核心动力
1. 员工表现好五个驱动因素
2. 员工培养721法则（70%经验学习、20%标杆学习）
3. 不同员工培养方式（OJT、辅导、反馈、指导）
二、员工在岗培训-OJT（五步法）
视频学习：班长史进对许三多实施OJT
第一步：开启讨论
第二步：澄清
第三步：提出方案
第四步：行动计划
第五步：总结重点
工作场景演练：领导张赢对部属赵丽做一次工作现场OJT
工作场景演练：用KP的方法进行一对一OJT
三、员工在岗辅导-Coaching
1. JOHARI视窗，使辅导工作无处不在（公共区、盲区、隐私区、潜能区）
案例研讨：如果你是李想的经理，你会怎么做？
2. 辅导GROW模型操作动作
3. 辅导四大核心能力（聆听、发问、区分、回应）
工作场景演练：两人一组，用辅导方法，丽娟进行辅导
4. 三分钟辅导面谈
1）报告准确率低辅导
2）“新生产机器”测试前辅导
3）业绩下滑辅导
第四讲：激励有心，团队稳定（留才）
一、员工激励的重要作用与认知
1. 员工能量值与激励的关联
2. 员工为什么会离开？（钱没到位、心受委屈、前途渺茫）
3. 激励5大认知
二、员工激励技巧与法则
案例研讨：作为管理者的你，如何激励下属小赵？
1. 管理者做哪些激励（物质激励、精神激励、培训激励、参与激励、目标激励、晋升激励、荣誉激励等）
2. 激励的双因子理论
3. 激励5大法则（动力、认可、参与、看见进步、找到员工动力导火索）
第十讲：员工关系，标准操作（离任）
一、离职员工关系处理
1. 平和对待辞职者
2. 请辞职者提出改进意见
3. 保持良好心态
工作场景演练：请与你的下属（离职者）赵兰做一次离职面谈
二、辞退员工关系处理
1. 辞退员工流程
1）口头警告
2）书面通牒
3）辞退谈话
4）离职办理
2. 辞退员工面谈（清楚任务、避免冲突、顺水人情）
3. 员工冲突管理的策略与方法
第十一讲：情商五力模型打造高情商管理者
一、情商五力模型——自觉力
案例分析：内心独白与信念改变就在一瞬间
2. 自觉力的内在尺度与外在尺度
案例分析：Emma工作价值为什么改变？
3. 自觉力如何识别自己的兴奋点（调节感官、了解感觉、认识目标）
4. 情绪反应（愤怒、恐惧、惊讶、悲伤、厌恶、开心）
二、情商五力模型——自控力
自控力：活动的事件、信念、结果与反应
——事实到反应之间的距离联系
案例分析：孙扬与姚明的自控力
1. 自控力的6秒规则（触动了你的兴奋点后，默数六秒后再作出反应）
2. 自控力的5步冰冻法（冰冻→转移→回忆→对策→倾听）
三、情商五力模型——自发力
1. 自发力的SAME模型
个人练习：WHOAM I&我的人际关系地图
2. 激励导师在生活中的场景（人物、角色替换、检查行动）
四、情商五力模型——感知力
五、情商五力模型——团队管理共情力
1. 建立关系分析
案例分析：一个没有同理心的主持人是如何被反驳的
2. 同理心与非同心理心对话
案例分析：你和你下属的一场对话
案例练习：JASON和你的对话，请根据表达的意思进行同理心建议
3．对不同下属如何有效管理
第十二讲：团队压力管理
一、自我压力管理
1. 减压7大法则
1）改变压力源
2）分配好时间
3）重要与紧急分析
4）避免拖延
5）健康管理
6）减少非理性认知
7）启用“减压阀”
二、员工压力疏导
1. 改善员工工作安排
2. 融洽团队氛围
1）组织活动
2）情感交流
3）提升学习
4）放松情绪
