课程背景：
2024年9月27日，国务院国资委党委委员、副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示，到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。从国企三项制度改革到“两制一契”，双百计划、三年行动计划，再到深化末等调整和不胜任退出。由此可以看出在“两制一契”背景下强调末等调整和不胜任退出制度，体现出国有企业“破”与“立”的决心。一打文件件敌不过一个行动，要防止只有制度、没有动作，深化提升行动实施以来尚未开展该项工作的企业，原则上都要在年底前真正行动起来。同时要防止简单以调整退出比例划线、搞“一刀切”，真正体现强激励硬约束。我们以什么心态面对2025绩效，如何做，刚性调整和退出要求谁来做，多样化激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动不胜任退出机制？如何重构人力资本优势，激活人力资本效能？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。
课程收益：
理解国企末等调整和不胜任退出现状特征，清晰落地现实背景；
掌握任职资格和职业通道设计流程与技巧，理清职业发展通道；
掌握人才存量盘点方法优化人才梯队结构，构建人才竞争优势；
掌握岗位评价方法清晰岗位归级列等路径，凸显岗位价值贡献；
掌握任期制契约化绩效设计激活干部动力，释放人力资本效能；
掌握薪酬设计中团队激励优化和约束机制，实现团队发展共赢。
有效落实企业末等调整与不胜任退出机制，实现企业基业长青。
课程对象：
企业中、高层管理人员
企业人力资源管理人员
课程时间：2天，6小时/天
授课方式： 启发思考、政策解读 、 教练辅导、案例解码、工具演练
课程模型：
课程大纲：
第一讲：追本溯源——改革中国企人力资源管理现状与特征
一、三强势
二、三弱势
三、四个平衡
案例：三年行动计划中A国企公司的改革之路
第二讲：理清通道——国企任职资格与职业通道设计
一、任职资格体系基本概念
二、任职资格体系设计思路流程
案例：企业三类战略下任职资格设计思路
三、任职资格标准内容
案例工具：某国企任职资格体系模板分享
四、胜任能力标准构建流程
五、职业通道与任职资格匹配设计流程
案例：某国企双通道设计模型分享
第三讲：盘点存量——国企人才存量盘点优化设计
一、定义盘点标准方向
二、根据胜任的素质要求（知识、技能、行为）盘点工具
三、人才盘点产出结果
四、 根据盘点结果建立动态人才库
演练：企业人才结构与梯队模型
五、基于人才盘点的末等调整机制应用
第四讲：评估岗位——国企岗位评价与职级职等划分
一、找尺子：岗位评价定义与价值
二、岗位评价方法
三、岗位要素评价流程
案例：某央企岗位要素评价法分析
四、岗位评价实战评价工作流程
工具：要素评分法评价工具表
工具：薪酬H3岗位评价表
五、定薪级：岗位评价结果
案例：某跨境电商薪酬等级表分析
六、断合理：内部公平性分析
案例：某国企公司岗位评价标准指标体系与岗级岗等设计方案
第五讲：夯实绩效——国企任期制与契约化绩效改革
一、任期制和契约化
二、任期制契约化改革深化
案例：某国企任期制契约化改革案例分析；
三、从绩效打补丁到换系统的职业经理人制度
课堂互动：从两个案例感知国企绩优化效价值
解决问题：正确认知任期制契约化的价值链接
四、刚柔并济绩效推进五步法
案例：绩效管理：打开潘多拉的魔盒
五、绩效末等调整与团队优化技巧
讨论：七类问题员工末等调整与不胜任退出技巧
第六讲：激励有方——国企改革中激励优化和约束机制
一、定战略：人力资源战略三类方向
案例：机构与播主之间千年难题？董宇辉与东方甄选之间谁更离不开谁！
二、战略对薪酬元策略的适配度
三、定水平：薪酬水平策略分析
（一）薪酬的四类水平
（二）与内部比较的薪酬水平策略
案例：华为薪酬激励的３４５策略。
四、定结构：薪酬结构策略分析
（一）薪酬结构外显组成策略
（二）薪酬结构内隐结构策略（固浮比）
工具：薪酬固浮比选择矩阵
五、激励的核心——激活人才内驱力，去除化缘式上班。
案例：改革中强个体的情绪价值大于货币价值。
案例：国企三项制度“落地”现象反思
国企薪酬四个历史阶段对比分析
六、国企薪酬调整设计思路
（一）员工薪酬的整体调整
（二）员工薪酬的个别调整
（三）几种有效的调薪场景应用
七、国企薪酬激励改革六大新趋势
１、从提升员工“满意度”转向激发员工敬业度
２、从岗位管理转向任务和人才的管理
３、团队分享制的绩效奖金策略将成为激励新趋势
４、绩效设计的视角从压榨考核转向激发激励
５、股权激励和事业合伙人将成为核心人才的激励主旋律
６、新生代员工激励不再只是钱，需要全面激励体系，需要有温度，有感觉。
