课程背景：
在现代管理中，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者。项目管理通过系统化的思维、可操作的方法有效的协调与管理资源，以投入产出比转化的角度，使企业的资源利用更为有效，以项目目标为导向，形成正向势能推动创造价值！
项目经理对项目管理的系统认识程度直接影响项目团队的整体运作与最终项目的结果，如何把握项目管理的”5X10知识框架”+“6条核心思维”+“25种工具方法”，提高项目经理及团队对项目管理的认识与思维，形成项目管理知识系统的框架结构，有利于新晋/兼职项目经理的角色转型，及公司后续项目工作的整体推进。
“6条核心思维”是基础并贯穿项目的始终，是项目经理角色与身份的自我认知。
★客户需求导向思维：以客户的真需求为源点，识别并全面收集客户需求，筛选重要的真需求转化为项目范围并分解WBS；绝大多数的项目成败在市场/客户分析的充分性上。
★目标导向思维：明确项目在公司战略中的定位，以终为始的策划管理项目全过程；在项目管理铁三角（范围、成本、时间）的约束条件下，以项目能解决客户的痛点为基础，设定项目可达成的目标。项目经理51%的精力在于不断规划与更进项目。
★计划性思维：“预则立不预则废”，对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求；对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本；预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜。
★责任明确思维：项目经理的80%在做沟通与协调的工作，明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）；明确与责任人的责任、授权及考核标准；明确考核措施（评审、验证等）。
★流程思维：主动将项目的成事流程理清楚，就如行车先定路线一样，明确输入-过程-输出的关系；同时不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果；强调控制的持续性、层次性；强调项目信息的沟通和透明；强调项目管理的系统性、全面性和综合性；范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一；项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾。
★一体化思维：项目的成功是客户、高层、内部团队共同的期望；以项目成功为导向的向上沟通、资源调动的努力都是值得一试的。通过项目实践形成项目管理的最佳实践，探讨出统一的思维框架、议事框架、工作模式。与相关方对于项目目标和计划达成共识，完成项目管理的迭代式计划。
课程特色：
● 具有丰富的项目管理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性；
● 整合常用工具方法的专项课程，深入浅出的阐述原理与案例，课程更为专业；
● 对课程的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解；
● 课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+辅导演练”，互动丰富，代入感强。
● “立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。
课程时间：线下 2天1晚（6小时/天，晚 2小时）配合有课后练习题
（根据客户实际现状与目标可剪裁课程）
课程对象：市场经理、项目经理、项目管理团队（研发、质量、运营等）、项目职能经理等
课程方式：“立体化培训模式”——痛点分析、原理阐述、案例讲解、课后巩固、辅导解疑等。
老师会根据前期沟通了解，和现场人员需求状态及时应变教学的方式。
《实战项目管理的技法》
课程大纲
前言：课程铺垫
1. 讲师自我经历介绍，建立链接 【开场破冰】
2. 对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识【目标共建】
3. 培训项目案例导入，照镜子-自我反思-定位 【进入状态】
第一讲：项目管理的系统框架【打基础】
1. 什么是项目，什么是项目管理？
案例导入：从《西游记》来看项目管理的角色
从《流浪地球》分析项目管理的范围
A.项目管理的定义与解析 （不确定性与创造性）
B.为什么要采用项目管理的方式？(有何优势？对于我的价值点？)
C.项目管理的可产出的成果 （与企业现有产品对照链接）
D.项目管理的铁三角是什么？（范围、进度、成本约束；探清边界）
2. 项目经理的角色与核心思维【理清身份】
引导讨论：项目经理的主要角色与核心能力
A.项目经理的主要职责是什么？
▲识别项目需求（需求的冰山模型┃“说出来的”和“说不出来的”┃真需求与假需求）
▲建立可达成目标（高层项目愿景与项目实施目标┃目标的具体分解转化）
▲平衡项目的范围、时间和成本（项目管理铁三角┃实际场景）
▲满足相关方的需求（谁是相关方┃影响也是一种满足的方式）
B.项目管理的 “6条核心思维” 【贯穿始终】
▲客户需求导向思维（项目团队是第一用户！没有深度体验做不好产品）
▲目标导向思维 （以终为始，全过程、全团队抬头盯着目标看；达成共识）
▲计划性思维 （渐进明细的做计划；目标分解；持续跟进；响应变化）
▲责任明确思维 （以目标达成为导向的资源调配；分工与任务明确）
▲流程思维 （梳理流程形成通路；找痛点-抓重点-清障碍）
▲一体化思维 （横向到边 纵向到底；结构化梳理框架，一体化整合）
3.项目经理的快速成长路径【自我修炼】
A.知识框架搭建：美国项目管理协会-通用项目管理指南介绍（全球90万人认证的知识框架）
B.项目经验累积：通过项目拓宽自我的边界（学习-实践-反思）
C.问题解决能力：攻坚能力（第一视角、灵活运用工具、触类旁通、举一反三）
4 .项目管理的知识体系-“5过程X10模块”【建立知识框架】
现场演练：曾经成功/失败项目的经验【现场链接知识框架】
第二讲：项目启动
1).项目范围管理【目标规划】
以市场客户需求为导向的产品立项
1. 客户定位：谁是我们的目标客户？
A.客户细分的方法：客户调研技术（大数据分析法，问卷法，面对面访谈法）
B.客户需求难以清晰获得的破解方法（第一用户 体验法）
C.访谈目标客户的筛选（社区运营与“极客”培养）
2.客户需求分析（痛点、痒点、兴奋点）
- 客户需求分类-卡诺模型
案例：以消费品为例理解客户的三层次需求
- 客户需求的痛点挖掘法
案例：工业品案例，场景化分析法（实用技术）
- 客户需求的优先级分析方法
案例：群体决策方法（专家打分法）
D. 对需求理解不一致的调节方法（德尔斐法，权重配比）
3.项目目标的确定
- 客户需求转置项目目标
工具演练：矩阵法的应用
- 项目目标的优先级排序
工具演练：AHP层次分析法的应用
4.需求转项目范围（WBS）【项目管理的颗粒度】
5.需求转技术的分析方法【纵横矩阵法】
产品研发项目的立项与结项决策
项目立项书的应用（评价内容与维度的模版化）
A.关键需求评审
B.研发项目的成本预估与策略调整
C.项目风险评估点
D.项目的计划管理（项目任务时间表）
E.产品Roadmap的应用
F．项目里程碑的确立方法
2).项目目标
1. 实用方法：如何设置项目目标
2. 工具模板：项目目标的标准模板
3. 实例举证：某产品项目目标
现场演练：按照项目目标标准格式与要求写出典型项目的目标
3).实用的竞品分析【案例为主因地制宜】
- 实战案例导入（场景化）
- 案例：工业品竞品分析案例（百亿企业）
- 案例：消费品竞品分析案例（百亿企业）
- 案例：民机产品竞品分析案例（千亿企业）
以上案例三选一
- 竞品分析的目的
定位：了解本公司产品在市场与客户中的定位
知己知彼：了解竞品优劣势，与新产品的市场机会
市场：未来上市产品卖点的确立
- 竞品分析的方法和维度
A. 基于用户需求的竞品分析
B. 竞品的选择评价方法（同客户/同类型/同价位/同渠道/市场占有率）
C. 竞品分析的活动准备
D. 竞品分析的维度（外观/功能/性能/可靠性评价方法）
- 竞品分析常见误区
A.研发导向的竞品分析（产生盲点，容易过度开发-镀金）
B.浅层次的竞品分析（止于规格书等浅层资料的PK）
C.无权重的竞品分析（缺乏需求权重，难以决策或导致决策偏差）
D.无量化评价方式（止于感性的竞品认识，未转化为开发优先级）
5.问答环节
4).SWOT分析法(项目级分析)
1. 工具模板：SWOT分析模型
2. 技能实操：SWOT分析应用方法
3. 实用技巧：SWOT分析制定策略
实例举证：SWOT分析法工具使用案例
现场演练：用SWOT分析法针对典型项目进行分析
第三讲：项目规划
项目矩阵式管理与案例概述
A. 企业战略、组织职能与横向项目管理团队的关系
B.消费品产品研发矩阵式管理案例（百亿上市公司）
- 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系【理清定位】
A. 项目管理与运营管理的关系 （从0到1，与从1到100）
B. 组织类型与项目管理的关系 （职能型┃矩阵型┃项目型）
C. 项目管理办公室PMO的角色 （支持型┃控制型┃指令型）
3．组织类型选择的思路和优缺点分析表
依据产品和行业特征进行选择
4．跨团队项目推进组织和岗位职能设置
宏观流程图SIPOC的应用
A.项目全流程环节打通的方法
【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】
B.运用SIPOC的分析步骤（2种分析方式：客户出发/流程出发）
案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点
C.SIPOC转泳道（跨职能）流程图的方法
案例：团队通过流程图分析过程中的改善点
运用SIPOC分析资源的注意事项
课堂作业：制作本项目的宏观流程图与资源列表
跨职能分工方法—RASIC矩阵的应用
Responsible: | 负责 | Approval: | 批准 | Support: | 支持 | Inform: | 知情 | Consult: | 咨询 |
5. 矩阵式管理的绩效评价方法
A.项目总体绩效的评价方法与案例
B.项目内团队评价的方法（工作任务分解法）
6. 产品线和资源线的协同办法和技巧
A.项目站会
B.项目任务看板
C.项目可视化方法
2).工作分解结构WBS
1. 归类分析：WBS的表现形式
2. 方法实操：WBS分解的一般步骤
3. 方针指导：WBS工作分解原则
4. 实用技巧：WBS工作分解方法
5. 管理技巧：WBS注意事项
6. 管理工具：项目责任矩阵
案例分析：烟草行业的任务分解
案例分析：某制造业企业项目工作分解结构
现场演练：写出典型项目的WBS
3).项目时间管理【识别关键路径、并行工程】
1. 如何分解项目的活动
关键里程碑的确立
2.如何进行滚动式的规划
3.如何应用项目进度网络图来进行项目活动的合理安排
方法练习：关键路径法，关键链法
4.如何估算活动的资源
5.一张表的项目进度管理
第四讲：项目执行管控
1).甘特图
1. 观点认知：甘特图的来源
2. 总结提炼：甘特图的作用
3. 实用技巧：甘特图绘制注意事项
4. 对比分析：甘特图优、缺点
案例研讨：月度工作进展的甘特图
现场演练：画出典型项目的甘特图
2).项目质量管理
1.根因分析技术介绍
2.鱼骨图方法应用介绍
现场演练：项目障碍点鱼骨图分析
3.5WHY根因分析方法介绍
现场演练：项目难点的5why分析
第五讲：影响项目成败的风险管理
FMEA的工作过程（5步法）
1）STEP-1: 结构图-系统架构，部件架构，工艺架构
课程练习：FMEA的输入文件（清单），绘制产品结构图（树形图）
2）STEP-2: 功能关系(功能网络图)
课程练习：绘制产品功能图
3）STEP-3: 失效网，失效后果间的连接
故障影响分析层次
故障原因分析（原因分类的技巧）
课程练习：绘制产品失效网，RBS，失效间的联系
课堂案例：典型的故障模式
4) STEP-4: 风险优先等级 (RPN)
课堂案例：严重度、频度、探测度评分标准（避免两种效应）
课堂案例：概率与影响矩阵表
课堂讨论：对评分问题的争议
课堂练习：风险的优先级评估
5) STEP-5: 改善行动计划
课堂案例：风险应对的策略
课堂讨论：风险控制的工作评价
案例：FMEA在消费品的应用案例
第六讲：项目干系人管理（资源调动）
1.识别对项目有影响的干系人
1）权利/利益方格
2）权利/影响方格
3）影响/作用方格
4）凸显模型
2.规划、管理与控制关系人的参与
工作模板案例：运作项目中的沟通计划表
3.多维度的沟通与方法
故事性案例：如何沟通更为有效？
4.沟通模型与沟通的技巧
1）领导力
2）影响力
3）决策力
5.教练技术在项目管理中的应用
第七讲：项目沟通管理
1. 项目管队沟通频率的设定
2. 项目例会的议程安排
A.会前：资料的准备（清单式管理）
B.会中：会议议程，关键事项、行动计划（开放氛围）
C.会后：总结反馈，进度跟进（落地）
3. 提高项目会议沟通效率的方法：
A.可视化方法：白板（显性化、串联）
B.启发式提问：开放型问题清单（引导）
C.传话筒方式：避免沉默的参与者（开放）
D.头脑风暴法：目标导向 集思广益（发散和收敛）
第八讲：管理的总结与复盘【回顾会】
- 如何进行复盘？（联想的复盘“4步法”）
A.回顾目标（回归初心：目标与期望的结果）
B.评估结果（明确差距：现状与目标的差距）
C.分析原因（要因分析：成功与失败的归因）
D.总结经验（得失体会：主观客观与规律性）
- 复盘中常见的问题
A.目标定义不清晰、不合理（需求不明确┃隐性需求）
B.过程与结果混淆，手段与结果混淆；结果未量化（未量化，抓不住重点）
C.原因分析归因为主观因素（能力不足，粗心大意）
D.经验规律不具体，不易复制与衡展（简单易行可操作）
E.复盘未形成文档化（工作辛苦 不留痕迹）
3. 复盘的文档化记录（模版）
课堂任务：针对本项目的资源识别与管理进行复盘回顾（运用模版）
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课程前期准备：
1. 发送学员问卷，了解学员现状与问题，获取典型问题场景
2. 发送学员版课件，提前进行知识储备
3. 现场座位与设备的调试
线上课程设计：
1.以原理、步骤、案例、练习的方式开展
2.拆解课程结构，分阶段分模块实施，形成PDLA小循环
3.课堂与课后任务的分发，以巩固课程的知识技能点
课后辅导设计：
1.课程任务模版化，简化学员应用的难度
2.课程后可安排答疑，保证应用障碍及时破除
3.课程采取项目小组式，形成一定的PK机制，发挥小组能动性
课程分享电子资料包【供后续持续学习实践】：
1.《深入浅出PMP》：
优点：通俗易懂的项目管理教材！全程阅读无压力！
2.《项目管理指南-PMBOK第六版》
优点：美国项目管理协会项目管理指南，全球100万人通过认证，通用性与权威！
3.《敏捷项目管理. 第2版》
优点：软件项目管理的基础书籍
4.《行业案例》
优点：提供目前开放的行业案例
5.《12项目管理模版--可选择》
优点：项目管理中一些常用工具方法的模板；剪裁后可以直接应用
